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项目成本管理论文范文 第1篇
题目：项目成本管理
【摘 要】施工项目是建筑施工企业效益的源泉和品牌的保证。随着经济全球化，以及市场竞争的日趋激烈，施工项目种类越来越多，施工过程越来越复杂。如何在不影响工程质量的前提下，有效提高工程进度，降低工程成本，提高经济效益，是事关建筑施工程企业生存和发展的关键。由此项目成本管理应运而生。
【关键词】项目;成本;管理
一、项目成本管理
项目成本管理是指以工程项目为对象，根据企业总体目标和项目具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的预测、控制、核算、和分析，运用一系列专业的方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督及控制的一种经济管理方法。其成本管理目标是在预定的工期及质量前提下，对项目实施过程中发生的费用，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理。就成本管理的完整工作过程来说，其内容包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下文将从成本预测、成本控制 、成本核算三方面阐述项目成本管理的内容。
二、项目成本管理的内容
(一)成本预测
项目成本预测的意义，首先有利于成本决策的进行;其次有利于成本计划的编制;再次有利于成本控制的实施，从而降低产品成本;最后有利于增强企业竞争力和提高企业经济效益。
项目成本预测的方法包括定性预测方法和定量预测方法。
1.定性预测方法
定性预测方法也称直观预测方法，指对预测对象未来一般变化方向所作的预测，如对象发展的总趋势，事件发生的可能性以及造成的影响等。定性预测侧重于事物性质的分析和预见方面。如材料消耗、市场行情、成本变动等情况。特别适合于有关预测对象的数据资料不足，或由于影响因素复杂难以用数字描述或对主要影响难以进行定量分析的情况。定性预测方法主要有：经验评判法、专家会议法、德尔菲法、主观概率法等。
2.定量预测方法
定量预测是对预测对象未来数量方面的特征所作的预测，主要依靠历史统计资料，运用科学的方法建立数学模型，并利用模型来预测对象可能表现的数量。定量预测的优点是偏重于数量分析，结果直观，受主观因素影响小，可利用计算机。其缺点是机械，不易灵活掌握，对性息资料质量要求较高。
(二)成本控制
成本控制分为事前控制，事中控制和事后控制。
1.事前控制
(1)建立健全各项成本管理制度
对施工项目成本进行全过程的管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括：定期的计量验收制度，考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度及完善的成本目标责任制体系。
(2)建立健全原始记录与统计工作
原始记录是成本管理的基础。项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时、完整、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求，记录格式、内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目部相关人员，公司应组织培训，请公司外部有相关丰富成本管理经验的专家授课，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时、准确地反映施工活动情况。原始记录应力求简便易行，并根据实际情况，随时补充和完善，以补充发挥原始凭证的作用。
(3)编制完善的进度计划
计划是项目控制的前提，没有计划，就没有控制。根据工程项目的进度目标，编制经济、合理的进度计划，并根据计划检查实际的执行情况。若实际执行情况与计划不符，应及时分析原因，并根据实际情况调整或修正项目计划。
2.事中控制
(1)成本费用的归集
施工过程中，企业益以每月为一核算周期对项目成本进行核算。项目成本核算应该坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。实际成本的归集，可依照以下方法进行：
①应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关法律规定，扣减各项税费后，作为当期工程结算收入。
②人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和收益对象进行账务处理，计入项目施工成本。
③材料费应根据当月项目实际消耗价格，计算当期消耗，计入项目成本。周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入项目施工成本。
④机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入项目施工成本。
⑤其他间接及直接的费用应根据有关资料进行账务处理，计入项目成本。
(2)质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人力，物力的投入而增加项目总成本。
(3)进度分析调整
在项目在建过程中，工期延误是经常发生的现象。但是，根据合同规定项目的竣工日期是不能任意更改的。若不能及时完工，就有可能造成因拖延工期而被罚款。为了保证按时完工，就得从技术、组织等方面采取加快措施。除了增加施工强度外，还增加了直接费用，提高了实际成本。所以，项目的工期和项目的投资收益及成本密切相关。项目经理不仅要及时分析拖延进度的原因，更要发现影响进度的潜在因素，这样才能避免不必要的损失。
3.事后分析
工程完工后，项目部应当及时对施工单位进行决算。企业相关审计部门应及时对完工项目进行竣工审计。工程决算审计后，未经上级批准，项目部门不得私自增加施工单位计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累必要的经验。项目结束时，计划成本应根据实际成本进行调整。
(三)成本核算
1.成本确认
项目成本核算过程，首先要对发生的各种成本和费用进行一一确认，确定应该计入项目成本的费用及费用数额;其次要根据采购或库房提供的备件消耗清单，统计备品备件消耗总数;最后根据项目计划确认项目完成进度。
2.成本的归集与分配
所谓成本的归集是指在会计制度下，以有序的方式进行成本数据的搜集和汇总的过程;成本分配则是指将归集的成本分配给成本对象的过程。项目实施过程中既有直接成本也有间接成本;大部分直接成本的核算简单易行，可按照定额标准和单价直接核算，而间接成本则需要按照一定的标准进行归集与分配。
经过对项目成本的确认、归集与分配，就完成了项目成本核算的主体工作，为确保核算结果的准确性，必须要对为完成的项目工程再次进行最后盘点，最终确定一定期间内完成项目的实际成本。
3.成本核算报表
确认最终实际成本之后，要将已经完工的项目成本转入“项目结算成本”等科目中，并结转相关的期间费用，经过必要的会计处理之后，生成项目成本核算报表，并最终提交相关部门，对核算结果进行分析总结，及时调整施工战略与方法。
三、总结
综上所述，项目管理与项目成本控制相辅相成，只有加强项目成本管理才能有效的控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。项目成本控制体现了项目管理的本质特征并代表着项目管理的核心内容。项目成本控制是项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有做好这些才能加强我们做好项目管理和项目成本的控制。加强成本控制对企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。
项目成本管理论文范文 第2篇
题目：施工企业项目成本管理
首先阐述了成本管理在施工企业工程项目中的重要作用和意义,其次，从成本预测、成本核算、内部成本的控制、成本分析与考核等方面论述了施工企业内部控制与成本管理的具体做法。
成本预测;成本控制与核算;成本分析与考核
建筑施工企业由于自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处。主要表现在：一是产品的单件性，施工企业一般不会重复生产同一产品;二是露天作业，没有固定场所;三是先有买主，后组织生产;四是施工周期长。这些特点给施工企业的收入确定带来了很大的困难，再加上建筑领域的许多不规范运作和施工企业自身管理水平的原因，使施工企业在日常的生产经营中流失了许多不应该流失的收入，这其中既有客观原因，即外界建筑市场环境的不良因素和施工领域的特殊性，也有主观原因，即施工企业内部管理问题，人员素质问题，以及缺乏必要的监督机制和沟通渠道，其实质就是企业的内部控制出现了问题。
建筑施工企业各下属工程项目，是企业的重要组成部分，根据管理会计中的责任会计的原则“公司是利润中心、项目是成本中心”的原则，各项目成本管理的好坏，将直接决定企业整体经济效益，在合法经营前提下，谋求企业经济效益最大化是企业最重要的目标。因此，成本管理始终是企业各项经营管理工作中举足轻重的环节。
项目成本管理工作是一个管理系统工程，项目负责人是第一责任人，各成本控制环节的相关人员要担负相应的责任，以工程项目为例，成本控制环节包括预算控制、材料采购、保管、领用、消耗及周转材料租赁控制、劳动用工(含外包劳务)及人力资源管理与控制 分包工程管理与控制， 施工机械购置、租赁、使用、保养管理与控制 ，工程组织与施工管理与控制， 施工现场费用控制(如：水电、大临)、间接费用控制、往来结算控制、会计控制等等，各环节相互制约，无疑会计将扮演重要角色，会计控制是基层成本管理工作中心环节，这就是要求项目会计人员尤其是主办会计要担负重要责任。
建筑施工企业领导应重视工程项目成本管理工作，对个别项目出现巨额成本亏损组织专门调查组进行专项调查，对管理过程中存在的问题进行分析和评价，并提出改进措施和处理意见，属于个人过失将追究其相应责任，对在相应岗位不称职的人员调离该岗位，针对管理中存在的问题，提出具体处理办法并予以实施。对基层成本管理工作的监督、检查是一项长期的、经常的工作，并将在企业经营管理工作中发挥重要的监督、指导和预防作用。以下结合实践情况，谈谈对施工企业项目成本管理的认识。
1 项目前期的成本预测及控制
1.1技术标和商务标的编制
技术标和商务标的编制的根本目的是为了中标。
技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。要采取技术措施，在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的方案能够做出技术经济论证，寻求比较可靠的手段，实现效益最大化。
商务标编制时，应在正确理解招标文件内容响应招标文件要求，熟悉并掌握项目价格要素的基础上组织编制。商务标的编制必须按顺序做到：(1)根据建设单位的招标文件及规定计算报价;(2)测算投标风险;(3)确定报价。一般来说并不是报价越低中标概率越大，我们的施工实力、经济实力及与业主的关系等占优势，可适度提高报价，以期为后面的施工成本控制提供回旋空间。
1.2总承包合同的签定
总承包合同中的大多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。总承包合同在签定之前，要和发展商进行严谨细致的谈判，不遗漏招标和设计中不明确的地方，力求在签订合同时就能在合同中限制和转化风险，也为以后一旦产生纠纷如何处理提供依据。
1.3工程成本的合理预测
目前绝大多数施工企业只把成本管控的工作重心放在施工建造过程这一环节上，而对成本的管控也只是对费用支出进行控制。有着时效性滞后的弊端，因此要在开工前要做好工程成本的合理预测。
实施项目成本预测在项目投标时就要预计该项目未来成本，从而决定项目投标取费尺度，当然，该项目未来成本的大小决定的因素很多，如：项目管理水平、项目所在地区、地质条件、物价水平、劳动力单价、施工条件、工程难易程度、施工工艺水平等，因此，施工项目成本预测要结合施工预算及考虑以上等因素，按成本项目进行预测，人工费可按该项目未来施工所需定额工日数、定额完成率、辅助人员数量、工期、技术工、熟练工、劳动力市场单价等综合测定，材料费结合材料供应、采购方式、施工地材料单价、预算用量、正常材料节约率等分析计算确定;机械使用费结合业主工期要求、现场施工条件、工程特点，分析拟投入到工程上的机械品种、数量、分析租赁、购置的最优化选择，按机械折旧费、租赁费、修理费、物料定额耗费等计算测定;其他项目成本的内容还包括如现场临时设施支出、水电费、检验实验费、项目管理人员工资、差旅费、办公费等结合相关因素计算测定。
工程开工前，施工单位对工程合同内容除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各类预算如临建工程预算书、施工图预算书和工料分析等以满足工程项目施工的需要。
1.4签定合理周密的分包和包清工合同
如同我们在前面找到的总承包合同的签订一样，分包及包清工合同的签订，也要经过竞标、谈判，直至最终签订合同环节，要在合同中明确进度、质量、安全、文明施工、工作范围及价格等。
2 成本控制与成本核算
我们都知道，会计的基本职能是会计核算和会计监督，会计核算就是对工程项目的经济业务事项的确认，计量、记录的工作过程，会计监督就是会计人员对以上会计核算的工程项目经济业务事项的合法性、真实性、准确性、完整性进行审查的工作过程。由于工程项目等经济业务事项相对比较单一，会计的基本职能主要体现对成本的全过程有效控制、监督和成本的准确核算。对于会计核算和会计监督的具体工作过程，在此不再一一赘述，以下就基层成本管理工作存在的一些问题，分几个方面谈谈想法：
合同是具体有法律依据效用的明确合同双方权利和义务，并约束双方特定业务事项经济行为或作为经济结算依据的书面文件，因此，合同对于会计核算与监督过程中，处理经济业务事项(尤其重大事项)具有重要作用，会计人员必须持有与本单位经济业务事项相关的所有合同，至少可以作为结算的依据(其他：如：涉及法律诉讼等)，相关合同主要包括：与业主或总包方签定的工程总承包或分包合同，分包劳务合同、材料、小型设备购置合同、周转材料、施工机械租赁合同、其他与财务有关的经济合同或协议;如：法律仲裁判决书、财产转移协议、工伤赔偿协议、事故处理协议等等。
2.1人工费的成本控制
从实际的情况，自有职工的工资性支出应照企业的有关规定执行，但占人工费比例较大的外包劳务费，其结算中存在的问题还是相当普遍的，几乎所有大额亏损的工程项目，人工费、尤其是外包劳务费严重超支，存在的问题主要表现在以下几个方面：估工面过高;结算单价偏高;定额套用不对;定额拆项;重复计算;人为加大实物量;计算错误;其他可能存在的问题。
外包劳务结算单按规定的内控审批程序完成后，主办成本会计根据结算单填制会计凭证办理入帐，但需要注意的是：入帐前要对结算单进行复核，是否出现计算错误?结算单价是否与合同价一致?
人工费的成本管理，关键的因素是提高劳动效率、合理安排用工、清理闲置人员、完善劳务结算内控制度。
2.2材料费成本控制
对施工企业工程项目而言，材料费在工程成本中占有较大的比例，如何控制材料费成本，使材料费成本降低额达到理想效果，是项目经理部成本管理中一个非常重要的环节。
(1)材料核算。是我们日常成本核算工作中非常重要的内容，很多单位会计人员没有重视此项工作，个别人员甚至不清楚如何进行材料核算，也根本不知道材料核算的意义何在。实际上，不进行材料核算或不按材料核算的程序进行核算，计算出来的成本是不真实的，实物资产的结存是不真实的，进而会计信息也是不真实的。
工程项目每月应根据施工预算编制材料采购计划，材料采购人员根据计划进行采购，采购人员采购材料必须经物供部门办理入库后，持有货单发票经单位主要负责人签字后，到财务核销，会计予以付款或冲销采购人员原已办理的借款、或由资金困难暂时不能支付此款，会计暂挂帐。在材料核算中，要设置相关辅助并按月登记在途、暂估明细辅助帐，在分析材料费成本出现异常时，着重从以下几个方面分析：
材料消耗不足或超耗
材料成本确定实在节约或超支(如：采取先施工方法取得材料节约、运输过程中浪费严重等;)
材料被盗或丢失;
材料对外出售不入帐，而以材料工程消耗料单冲抵;
分己单位领用材料误做内部工程消耗，或材料发出内控环节把关不严;
其他可能出现的非常情况。
我们还可以通过累计各单位工程及整个项目预算量、预算价与消耗量、采购成本价对比，分析主要材料成本完成情况。
会计人员要设置分包单位领用材料辅助帐并按月根据当月发生料单登记，随时掌握分包单位占用资金情况，防止超付款等意外事件发生，也便于与分包单位核对往来帐目，更重要的是，防止分包单位超领料，与分包单位决算时，通过与分包单位结算材料预算量、预算价的对比，分析是否存在较大差异?出现较大差异原因何在?分包单位超定额领料，价差(业主转入的预算材料价比市场价的差异)是否转帐并从分包工程款中扣除?
会计人员要设置甲供材料辅助帐并按月根据当月甲供材料价拨单登记，随时掌握甲供材料分品种数量、单价、金额月计、累计情况，资金占用情况，也为将来与甲方决算财务对帐作好准备。
会计人员要设置自购材料辅助帐并按月根据当月采购发票及清单登记，考虑到材料采购业务材料品种很多，会计人员可按重要性原则，对占材料费相对比重较大的，非工程用料、非正常用料的品种予以登记，本辅助帐是内控所需要的，其目的是监督检查材料采购的合理性、合规性，同时也可作为成本分析的重要参考内容。
属于本单位所有权的材料，进入本单位指定的施工现场或仓库，会计应要求物供部门(或材料组)都要办理入库并登记材料卡片，不论是否与供货单位、甲方办理相关手续，或材料价拨单或发票是否到财务入帐。
会计人员在材料核算与成本控制中，要始终关注材料采购及材料保管、消耗、外转、使用等各控制环节合法性、合理性、合规性，如：是否履行审批程序、是否存在不合理的材料采购购置与使用、是否有非法的材料购置、材料销售、材料转出交易?是否存在“帐外帐”和私设“小金库”，发现问题要及时向企业有关部门和领导反映并予以制止。
会计人员在材料成本核算时，要及时掌控材料费成本情况，通过材料预算与实际成本对比，及时发现材料费成本管理中存在的问题，及时反映并予以纠正。
(2)周转材料的成本控制与管理。在材料费成本中，周转材料费用占有较大的比重，同时，周转材料费成本控制是一个薄弱环节，周转材料费控制不严，维护保管不当、丢失、赔偿金额较大等存在很多问题，根本原因还是管理问题，会计人员着重从以下几个方面分析与控制，周转材料租赁合同中租赁单价是否合理?出租单位提供的租赁材料是否符合施工要求?周转材料的使用是否合理，有无长期积压的租赁周转材料?材料人员对周转材料的使用与保管是否到位，有无被盗、串换、人为毁坏、掩埋、私下非法交易等现象或行为?周转材料是否及时停租或退租?自购的周转材料单位、数量是否合理?周转材料摊销是否符合成本核算规则?工程结束，周转材料的转移是否办理转移手续?
2.3机械使用费用的核算与控制
对于以相对立独立的专业施工项目，如：土方工程、地基处理工程、结构安装工程等，机械使用费的成本核算与管理是重点。着重从以下几个方面管理与控制：
提高自有施工机械使用效率，科学使用施工机械并加强对施工机械的维护，合理控制机械维修费用，完善机械维修费用内部控制环节，从总体成本看，出现预算收入与实际成本差异较大时，要根据预算定额费用的收取(预算成本)、机械使用费支出明细进行对比，找出差异存在的原因，除此之外，还应重点关注以下方面问题，机械租赁合同中，租赁单价是否合理?出租单位提供的租赁机械是否符合施工要求?机械的使用是否合理，有无长期闲置的租赁机械?租赁机械是否及时停租或退租?机械油耗是否计量与控制?用量过大那些管理环节出现了问题?还要分析是否存在已支出成本而无预算收入的情况。
2.4其他直接费的核算与控制
重点以下几个方面进行管理与控制，施工现场用电是否有专人管理并计量;外单位用电是否计量并收取费用?与甲方或业主的电费结算在用电量、单价是否存在问题?临时设施费用投入是否合理，有无外单位使用本项目的临时设施并收费?临时设施费用用摊销是否符合成本核算规则?本项目使用的非施工生产工人用量是否过多、成本支出过大?检验实验费成本支出是否合理?
2.5间接费用核算与控制
会计人员要根据企业规定，对项目发生的间接费用严加控制，重点控制办公费、差旅费、办公用低值易耗品、办公设备等。
2.6分包工程成本核算与控制
会计人员在进行分包工程成本核算与控制时，应注意以下几个问题：与分包单位是否签定工程分包合同?是否按会计核算配比原则，准确计提分包工程成本?分包单位是否按月向财务提供经本单位有关部门和责任人审核签字并经单位负责人签字的分包进度报表?应由分包单位承担的费用，如：领用的材料，承担的水电费、租赁费及其他费用是否按合同、合理的计价按时予以结转?分包单位办理决算，会计人是否按合同及有关协议等予以严格审核?预提入帐的分包进度是否冲回?
3 成本分析与考核
成本分析是一项非常重要的工作，会计人员运用所掌握的会计信息和了解到的经营管理情况，对本单位工程成本完成情况做客观、全面的剖析，分析成本盈、亏原因，揭示本单位成本管理与成本控制各环节存在的问题，以便所在单位及时采取有效措施，处理问题，完善管理，提高经济效益。
(1)会计人员应定期组织或建议召开本项目成本分析会，由项目主要负责人主持、成本控制环节主要负责人(包括：材料物供、预算、劳资定额、技术主管、设备员等)参加，主办会计应于会上通报本项目部报告期成本完成情况，从会计信息角度，个人所了解的经营管理情况等方面分析成本管理与成本控制各环节存在的问题，与会人员从各自不同的角度分析成本管理中好的经验和不足，通过成本分析会，项目部主管可以更全面的了解成本管理方面的信息，从而更好地掌控本单位工程成本，对会计人员而言，则了解更多所需要的信息。
(2)成本分析要作到预防为主的原则，这就要求会计人员把此项工作积极做在前头，把可能存在的本单位经济效益不利的隐患根除在萌芽状态。换一句话说，成本分析是适时进行的，伴随工程施工的进展开展全工程成本监控。
(3)会计人员可以根据自己的需要设置相关台帐，把握的原则是，必要性、有用性、重要性、相关性。成本台帐的建立是重要的会计基础工作，成本分析需要掌握相关的成本数据，成本台帐主要搜集、汇总这些信息，可以肯定，其对我们会计人员而言，则了解更多所需要的信息。
(4)项目考核的根本目的是提高项目成本管理和提高职工主观能动性，积极性和创造性，项目考核的主要内容是项目利润(成本降低额)与被考核项目的人员的利益挂钩，考核范围可采取全员承包，管理人员工效挂钩、项目经理责任承包等，考核指标包括利润(成本)、资金上缴、质量安全、工期进度等，但利润(成本)是核心指标，项目考核要建立风险责任制度，被考核人员要预交一定比例的风险抵押金，完不成考核指标扣风险抵押金。施工企业经营主要目的是创造利润，其关键在于管理、尤其是项目成本管理，而管理核心是人，因此，项目考核十分重要。
4 总结
工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本，施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本，也就是形成“倒逼”机制，由中标价往回推，以真正适应市场经济。
总之，工程项目的成本管理是一个系统工程，它包括建筑工程、安装工程、设备管理及其他多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人思想和行为的管理，这也值得深入研究。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力，他们是项目施工的管理者和直接操作者，在新形势下，施工企业应围绕提高如何建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，作到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。
[1] 李顺荣.社会主义市场经济概论[M].北京：中国财政经济出版社，2004
[2] 谷卫.财务管理[M].上海：立信会计出版社，2002
[3] 中华人民共和国公司法[M].北京：法律出版社，2005
项目成本管理论文范文 第3篇
题目：建筑施工企业的项目成本管理
1 工程成本管理问题
1.1 存在误区探讨
要想在建筑工程施工过程中做好目标成本的管理工作，就应该针对全员、全过程的的工程成本管理中的具体的施工生产组织和实施过程加以分析。有些施工企业经理认为成本财务部门应该对于成本管理直接负责，而技术人员和工程组织人员、物资管理人员则没有多大关系，这样表面上的各司其责，结果上就造成成本管理责任无法落实的局面。
1.2 成本控制依据不足
应该按照一定的标准来进行工程成本的控制。考虑到结构、规模和施工环境不尽相同的原因，对于施工企业生产的产品来说，各项工程的成本之间一般不具有可比性。成本管理措施方面应该设立具体的规章制度，包括由谁去做、怎样做、做到什么程度等等方面，即制定好可操作的成本管理流程，这样才能使得有效执行制定的规章制度。
1.3 责权利相结合的奖励机制缺乏
促进工程成本管理工作健康发展的重要因素就是要奖罚分明，做到坚持责权利相结合的原则。这一点对于国有施工企业来说尤为重要，在国有企业往往让收到重奖的人而没有收到奖励，对于受处罚的人员却又敷衍了事，这样的情况下，往往造成有关人员的积极性受到很大挫伤，成本管理工作的损失也非常大。
2 提高工程项目成本管理的方法
2.1 重视项目成本管理及其控制
为了更好为工程投标报价提供依据，同时加强企业内部工程成本管理，对于施工企业来说，应该在认识企业内部成本管理的意义的基础上，对于企业施工管理水平具有清醒的认识。相关的工程项目成本控制流程在学习现代成本管理理论的基础上进行深化，即成本预测-成本计划-成本控制一成本核算一成本分析-成本考核。一系列管理制度应该围绕这个流程步骤继续深化，努力在实际工作中应用成本管理理论。各项施工成本责任指标和管理指标要在进行成本计划的制定过程中充分考虑，为了保证计划的合理性，应该在结合施工方案基础上，重点对于岗位成本责任控制指标进行重点分析和思考[1]。
对于核算来说，首先它是成本控制的首要工作，与形象进度、施工产值、实际成本相互联系的分阶段的成本核算，应该在过程中及时发现问题，并分清责任，对于出现的问题进行解决。
2.2 在全过程中施行工程成本管理思考
2.2.1 工程投标阶段的成本管理
编制施工预算为最终确定投标报价能够提供相关依据，这就是投标阶段的成本管理工作的主要内容。在此过程中，各个部门各负其责，其中，工程税金则是由根据招标文件规定的税金计取比例和方式来确定的，要考虑施工企业承揽该项工程的全部支出的情况下，还应该仔细核算投标费用、预计发生的交工后保修费，还有后期管理费等等，这些都是能够作为投标的最低报价的重要依据。
2.2.2 施工准备阶段的成本管理
企业本部下达的预算成本编制责任预算，项目经理部在工程中标后进行。主要包括：一是根据图纸和技术资料优化施工方案，合理配置生产要素，这样为科学合理的责任预算奠定基础;二是机械运行、劳动定员及物资供应定额，应该在工程机械定额、物资消耗定额和当地劳动定额分析的基础上进行调查和预算工作;三是分解部门、施工队和班组的分工，按照分部分项工程实物量为基准，相关各个单位的责任成本就得以形成[2]。
2.2.3 施工过程中的成本管理
成本控制和分析则是施工过程中的成本管理主要内容，主要包括人工费控制、物资费控制、机械使用费控制和非生产费用控制等四个方面。其中，成本原始资料的收集和整理应该是由财务人员按月处理，这样能够使得月度工程成本正确计算。为了防止对后续施工造成不利影响或质量损失，应该重点分析分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，在考虑相关的责任预算考核要求基础上，综合考虑各种情况，然后对于纠正偏差的措施应该积极采取。
2.2.4 工程结算阶段的成本管理
对于已经完成的工作量来说，预算人员和工程项目技术人员则应该认真核实工作量，确保在整个工程结算阶段的有效性，也就是业主验收以后的按照图纸要求完成的施工任务，为了确保取得足额结算收入，业主的签认的尚未办理变更索赔手续的项目应该在此阶段完成。
2.3 完善目标责任成本管理体制
2.3.1 明确考核指标，分清管理层次
在考虑经营年度的具体情况下，施工企业形成层次分明的成本中心，能够适时调整管理层次以明确责任，这样才能实现企业成本目标。在确实能够调动管理者积极性的情况下，对于各级成本中心的奖罚政策要灵活掌握，努力通过奖优罚劣做到企业与个人双赢的局面。2.3.2 奖罚到位的适时考核
分阶段考核能够在与成本分析结合的基础上，调动各责任者的积极性。工程项目考核的时间设定方法则是根据企业管理特点进行设定，日历期间划分相关的制造费用的考核。
3 成套项目成本管理探索
3.1 编制项目成本计划
目标管理工作可以按照三步走的成本计划如下：首先，目标成本及目标成本降低率根据有关资料确定，然后，对于试算平衡和分解目标成本方法，最后，进行相关的成本计划表的编制工作。为了保证成本目标的顺利实现，成本目标风险应该在成本计划编制完成后进行分析。
3.2 项目成本控制分析
3.2.1 重点原则
在项目施工过程进行成本控制过程中，施工项目经理部应该对于以下原则进行重点把握：第一，成本最低化原则;第二，全面成本控制原则;第三，动态控制原则;第四，目标管理原则;第五，责、权、利相结合的原则。
3.2.2 项目成本控制措施分析
对于融为一体而又相互作用的控制项目成本的三个基本措施来说，组织措施、技术措施和经济措施都是相互影响的。其中，这三者是融为一体而又相互作用的。首先，对于组织措施来说，作为项目成本管理的第一责任人的项目经理来说，应该盈亏状况及时分析，并采取相关措施，应该全面组织项目部的成本管理工作;合同实施和合同管理工作则是经营部主管的主要工作，还包括相关的处理施工赔偿问题、加强合同预算管理，以及工程进度款的申报和催款工作等等;对于工程项目施工技术和进度的负责部门的工程技术部来说，则应该尽可能短的工程进度条件下采用新技术;随时分析项目的财务收支情况则是财务部主管的主要工作;其次，对于技术措施来说，为了达到提高质量和降低成本的目的，通过一系列的新工艺、新技术、新材料来实现先进的、经济合理的施工方案，同时应该对于质量问题严抓不懈，能够尽量做到节省费用。第三，对于经济措施来说，应该实现项目经理负责制，这样工程参建人员就会在统一的规范和责任约束下进行工作，应该做到以项目经理为核心的项目成本控制体系的不断完善。
3.2.3 项目成本核算
施工过程中的消耗、资金占用、成本和利润则是成本核算的主要内容，这些都是要通过相关的会计核算和业务核算进行的。其中，实物量、工程质量和施工产值则构成项目施工成果指标，这是成本核算的指标体系一个主要方面，另外，由劳动方面的指标、物资消耗、设备完好利用情况组成的项目施工消耗指标也应该考虑其中，另外则还包括项目施工收入指标和项目资金占用指标等等。对于作为项目管理的中心内容的成本核算工作来说，成本核算规范化和真实性在核算中应该明确坚持，这样才能保证核算准确、真实和可靠。
3.2.4 降低成本来提高效益
要想通过降低成本来提高效益，有必要对于项目成本中的直接成本进行分析，因为一方面这样能够有效控制项目成本，另外，其中直接成本占得总成本的80%左右。控制直接成本的途径分析如下：提高劳动生产率;确定先进合理的施工方案;提高机械设备的使用率;降低物资费用支出;正确划分成本中心落实成本责任;以及节约现场管理费等等方面。而对于间接成本控制来说，精简、高效则是其基本原则，应该通过精简机构和减少管理层，这样能够减少间接开销。要想降低间接费用，还应该实行定额管理制度。
[1]王小爱.浅谈建筑施工企业施工项目成本管理[J].财经界(学术)，2007，(1).
[2]莫易华.建筑施工企业项目成本管理探析[J].管理观察，2010，(15).
项目成本管理论文范文 第4篇
题目：浅谈项目成本管理
摘 要：随着建筑市场的日益火爆，建筑业开始蓬勃发展，越来越多的施工企业竞争也日趋激烈，文章依照项目的成本管理，谈谈自己的见解。
关键词：项目成本管理;基本程序;动态管理
在市场竞争日趋激烈、合同条件更加苛刻、项目投资规模日益扩大等外部环境前面，企业能否有效提升项目管理水平，即是干好在施工程、取得经济效益的关键问题，更是适应宏观形势、谋求长远发展的重要课题。成本管理作为项目管理的重要内容，已经成为影响和制约企业生存与发展的关键因素。
1 什么是项目成本
项目成本是指项目在施工中所发生的全部费用的总和。包括整个施工过程中材料的支出费用，设备及工器具的购置费用，周转材料的摊销和租赁费，机械费，生产工人的工资、奖金以及项目管理费等全部费用的支出。项目成本是建筑企业的产品成本，对项目中的各个单位工程作为逐一分析，核算，汇总来反映项目的总成本。
2 如何理解项目成本管理
2.1 项目成本管理的概念
项目成本管理，是以工程项目为对象，以价值规律为指导，以测算、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列专门方法，对项目成本记性知道、监督和控制的一种经济管理活动。成本管理是一个系统性管理工作，需要建立行之有效的成本管理制度，通过全员参与、全过程体现来强化企业的执行力，优化和创新管理，提高企业的成本管理水平和核心竞争力。
2.2 项目成本管理的层次
项目成本管理分三个层次，公司管理层、项目管理层和岗位管理层，他们之间相互联系、密切相关。
2.3 项目成本管理的原则
2.3.1 领导推动的原则。企业领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立，为企业的成本管理提供良好的内部环境。
2.3.2 全员积极参与的原则。全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。
2.3.3 目标分解，明确相关责任。将整个项目划分为若干个单位工程，单位工程中再将成本工作内容具体划分，如材料设备的采购部分由物资部门负责，劳务与专业分包部分有成本部负责，管理费、生活开支部分由办公室负责，明确各部门的岗位职责，在整个项目成本的管理过程中，找出各个亏损点，到亏损部门，承担相应责任。
2.3.4 管理层次要与管理内容一致。由企业对项目的成本管理进行整体的监督管控，是决策中心，项目是企业的执行者，它相应的管理内容和管理权限必须相称和匹配。
3 项目成本管理的保障措施
项目成本管理分为成本测算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个基本程序，在整个施工过程中，六个基本程序相互联系、相互作用，下面我们就这六个基本程序进行分析。
3.1 成本测算
就是依据以往类似工程有关资料和相关信息，对该项目所在地的经济条件、技术条件、政策法规进行分析，拟定出与之相适应的管理手段，并对未来要发生以及可能发生的费用进行推理测算。成本测算是确定最终投标报价、进行成本决策与编制成本计划的重要依据，测算的准确性直接影响投标结果，测算成本过低，会为将来的成本控制带来巨大的难度，测算过高，投标价格不具有竞争力。成本测算主要在项目投标阶段和项目实施前进行。主要分为标前成本测算和中标后的责任成本测算。
3.2 成本计划
是以中标后的责任成本测算为基础，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内项目施工的消耗和成本所达到的水平，反映各项成本的降低额和降低率指标，并依据该项目的本身特点及因素，做出能够保证成本计划顺利实施的主要措施及技术方案。成本计划应由项目经理负责组织，各部门自下而上分级编制、逐层汇总。成本指标确定后，项目部必须及时完成项目总体和下一阶段的成本控制计划书的编制，项目部再将其层层分解，分清各部门、各岗位及分包队伍对降低成本的目标和责任。
3.3 成本控制
成本控制是全过程控制，通过成本控制，把成本降到尽可能低的水平，并在后续的施工过程中保持已经降低的成本水平，从而保证成本计划的实现，确保项目的最终经营成果，是一个不断星星纠偏的过程。
3.4 成本核算
是指将项目施工过程中所发生的全部费用支出与成本计划目标进行对比，找出差异的过程。项目部必须按时进行成本核算或进行分部分项成本核算和竣工结算成本核算。
3.5 成本分析
项目部在完成以上四项工作之后，要及时的对人材机等使用费用进行分析，从量差、价差等方面进行分析，找出原因，将实际成本与计划成本进行对比分析，编制成本分析报告，分析得出的结果，能够未以后的工作提供经验数据，为下一阶段的工作提供依据。所以成本分析要求项目部做到实事求是、用正确的数据说话、注重时效。
3.6 成本考核
本着实事求是的原则，科学的分析项目成本盈亏状况和项目实际的管理水平，以激励和奖励为主，变被动管理为主动管理，达到提高企业和项目整体成本管理水平的目的。通过成本考核，深入落实奖惩机制，充分调动各部门、各岗位管理人员的积极性、主动性，确保成本管理目标实现，逐步促进企业从粗放到集约管理的转变，不断扩大企业、项目的利润水平，增强市场竞争力。
4 结语
对于一个施工企业来说，项目的成本管理是一个全过程的管理，全员参与的管理工作，从事项目成本管理多年，深知这是一项不断学习、不断进步，是一个错误——纠正——进步的过程，要求各部门紧密协作，加强自身的成本管理能力。只有通过严格、全面、系统的项目成本管理控制，才能获得最大的经济收益。
参考文献
[1] 泛华建设集团主编.建筑工程施工项目管理指南[M].中国建筑工业出版社，2007.
项目成本管理论文范文 第5篇
题目：论项目的成本管理
【摘 要】本文首先介绍了项目基本情况以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍。简要概述了对成本管理的认识，及成本管理的成本估算、成本预算和成本控制三个过程。分析在项目的成本管理方面常出现的问题及采取的措施：即做好成本估算;借助WBS和进度表，做好成本预算计划;加强成本跟踪和控制。总结了从这些措施的实施过程及效果中所获得的宝贵经验和深刻教训。
【关键词】项目成本管理;项目管理;成本管理;项目成本
一、项目概述
XX市社区网络平台建设涉及到网络平台及在该平台之上运行的应用系统的建设，这是一个庞大的系统工程，需严格遵守分步实施，逐步推进的原则开展。因此，项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。一期共计投资205万元，其中硬件设备购置费用为105万元，软件系统100万元。二期全面建设和推广工程需新增投资800万元。
(一)一期工程
一期工程主要为网络平台建设，即依托XX市信息中心现有的网络平台，采用内、外网相互独立的接入方式，搭建社区内、外网络平台，以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务，于项目成立第三年7月通过专家验收。投入使用，运行状况良好，受到一致好评。
(二)二期工程
二期工程重点为应用系统建设，目前还在建设中。
成本管理是项目管理中一个非常重要的部分，它是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目视为我们最大的挑战。因此，我们十分重视项目的成本管理，成本管理的主要工作包括：成本估算、成本预算、作出成本管理计划及根据成本管理计划进行成本控制。成本估算：对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。识别并分析项目成本的构成科目，估算每一成本科目的成本大小，分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。常用的技术包括类比估算法、自下而上的估算法、资源单价、差别估算法等。成本预算：是将成本估算分配到项目的各项具体WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的基准。成本控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行有效地控制。
二、在成本管理方面常出现的问题及原因
(一)思想认识上存在误区。从管理者到技术人员普遍欠缺成本控制思想，管理者在实际实施过程中遇到难题后，单纯地靠提高成本来解决。技术人员也认为成本超支是司空见惯的事情，没有引起重视。在项目建设中没有制定或没有严格执行成本管理的规范和标准，导致成本管理混乱，并最终失控。
(二)成本估算和预算工作不够准确细致，导致无法进行有效的成本控制和管理。
(三)在进度和质量控制上力度不足，导致项目延期和重新返工，从而使成本大幅增长。
三、采取的措施
针对本项目的前期成本估算和预算存在的问题，按照项目成本管理的过程，采用以下方法和技术对成本进行管理：
(一)作好成本估算
由于本项目对于我们单位来说是第一次尝试，如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是个挑战。估算不准确的原因主要有三点：草率的成本估算;在项目范围尚未确定时就进行估算;过于乐观或者保守的估算。
该项目涉及范围较广，团队人员众多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，在进行规模估算时，我们主要采用LOC估算法，根据历史项目记录，以经验数据推测。比如，我用此方法估算出每个子系统大约需7万行代码，那么整个系统就需28万行代码。在预留两万行，大约30万行，有了这些基础的数据来源之后，我对项目规模有了大致的把握。在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用[(4m+A+B)/6]公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。比如在本项目一期建设，详细调研，需求分析阶段，我们根据公式[(4M+A+B)/6]得出。高层用户访谈工作量为80工时，预计工期10天，销售人员调研工作量160工时，预计工期10天，再根据系统分析员工时费率是100元/小时，得到本阶段人力资源成本大概是240000元。有了每项活动的成本估算，，将它自底向上进行汇总，得到的是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。用此方法，我们得出两期总成本大约为612万元。
(二)借助WBS和进度表，作好成本预算计划
估算是初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项具体WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所以预算通常超过估算。
本项目根据成本估算结果，得出成本总计，并按毛利的30%制定成本基准计划，用S曲线表示出各个时段(如各月、各季度)的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和WBS是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是WBS分解时，领导层一般是以进度为准，而用户是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
(三)进行成本跟踪和控制
完成上述估算和计划后，如何按照预算计划，控制好成本支出，成为摆在我面前的一项艰巨的任务。在项目过程中，我采用了成熟有效的挣值管理，每半个月进行一次实际成本与计划成本的对比，根据得出的CPI和SPI的值，进行项目成本和进度执行情况的分析，对于出现的偏差，查找原因，并立即采取纠正措施。例如，项目在进行第9次绩效测量时，发现CPI和SPI值均小于1，调查后发现主要原因是负责开发的两名工程师开发效率低下。针对这种情况，除了及时与业务人员沟通，请他们密切配合之外，又从公司申请了一名高水平的程序员，加入了开发小组，同时更新了成本基准计划，并即使提交给相关人员。此举虽然表面看增加了开发成本，但事实证明这样做大大减少了返工情况，提高了开发效率，尤其是高质量的软件使后期的改正性维护和预防性维护的成本大大降低，从总体上返而减少了项目的成本支出。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本管理绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯串于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并为之采取必要的措施提供了依据，经验告诉我们，成功地成本管理就意味着项目成功了一半。
项目成本管理论文范文 第6篇
题目：园林绿化施工企业项目成本管理
摘要：近年来园林绿化行业的竞争也越加激烈，企业要想增强竞争力必须进一步优化经营管理模式，提升经营管理质量与效率。项目成本管理是园林绿化施工企业的重要管理内容，企业要想使项目成本得到有效管控，必须积极鼓励全体员工全面参与到项目成本管理中，进行项目施工的全过程管控，使企业在实现成本管控的同时确保施工质量与安全，兼顾园林绿化工程的审美特性。
关键词：项目成本管理;园林绿化施工;全面成本;策略
一、成本管理理论简述
成本管理理论是指对企业资源使用与耗费进行预算与控制的理论、程序、方法的总称。对园林绿化施工方企业来说，在项目成本管理方面运用比较广泛的理论主要是全面成本管理理论。全面成本管理是在全面把握现代企业成本运动规律的基础上运用成本管理的基本原理与方法体系，以规避成本风险为目标，对成本投入、成本结构进行优化，对企业的经营管理活动进行全方位、动态化、多维度、广义性的成本控制[1]。全面成本管理的全面性体现在全员、全面与全过程三方面。
二、加强施工成本管理的基本策略
(一)增强成本管理意识
当前园林绿化行业的竞争越加激烈，企业在项目施工中需要不断增强成本管理意识，明确成本管理在施工质量提升与企业经营效益增长方面发挥的重要作用，从具体施工项目人员、材料、技术等所有方面入手，加强施工全过程的成本管理。在项目施工前企业需要确定成本管理目标，制定成本管理规划，在施工过程中应加强具体环节的成本管控与核算，在事后应开展总成本核算与成本分析工作，在确保质量不受影响的情况下将成本控制在合理范围内。同时，成本管理过程中各部门应该加强沟通与交流，并通过各种宣传手段增强全体工作人员的成本管理意识。
(二)健全成本管理体系
健全的成本管理体系对各具体环节的成本管理衔接以及全面成本管理的有序施工具有积极的保障作用。要想建立健全的成本管理体系，企业需要成立专门的成本管理组织机构，明确机构的职责与范围，并科学划分工作岗位，实现不相容岗位分离。各工作岗位必须明确自身的工作范围与职责，工作人员之间应该互相协作、互相监督[2]。同时，企业应该根据项目实际情况制定完善的成本管理制度，对成本管理流程、方法、模式等进行规定，确保成本管理工作有序开展。另外，企业还应该成立成本管理监督部门，对成本管理进行全程监督，及时发现成本管理过程中存在的问题，以便企业及时采取有效的应对方案，提高成本管理质量。
三、加强施工项目过程成本管理的具体措施
园林绿化工程施工项目成本管理是一个动态化的成本管理过程，由于建设周期必须根据内外部环境的变化进行调整，因此项目成本管理也需要根据环境变化而进行调整。基于园林绿化施工项目的特征，企业在成本方面必须采用全过程的成本管理方式，加强项目成本全程管控。施工管理的主体应以项目经理为主，而材料、机械、人工等是项目成本管理的主要对象，在施工过程中企业管理人员应根据其特性加强管理。在项目施工中企业应将苗木等材料的成本控制在总成本的50%左右，施工成本与人工维护成本维持在20%的合理范围内，机械设备、基础设施等费用在30%左右比较合理，这样才能使成本管理方案科学合理。
(一)投标阶段的成本管理
园林绿化施工企业近几年的发展比较迅速，导致项目投标阶段成本管理难度较大。而企业的经济效益与日常中标情况之间具有密切联系，中标率较高的企业经济效益相对较好，企业要想提高中标率就必须加强投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理需要企业对行业状态进行充分调研，预测项目的投资与收益情况，并对施工成本、材料价格等进行预测，然后指定科学合理的投标方案，在提升投标率的同时做到项目成本管控。
(二)预算环节的成本管理
园林绿化施工企业在拿到项目后，企业各部门需要在成本管理与企业战略目标的指导下进行预算费用科学规划。在预算编制与执行的过程中企业各部门需要加强合作交流，加强具体环节的成本管理，使成本管理措施落到实处。施工单位需要根据施工方案制定基本预算方案和预算总额上限，为施工阶段的成本管理制定目标。各部门在预算总目标的基础上针对苗木选择、栽种、维护、物流等具体工作环节的实际情况进行成本核算，为具体环节的成本控制设置目标，在项目质量与效率得到保障的同时，将项目施工成本预算降到最低。
(三)施工阶段的成本管理
在开始施工前，需要根据当地的环境等情况设计科学合理的施工图纸，从施工图纸设计开始做好成本控制。工程材料质量直接对施工质量产生着重要影响，选择不同种类的材料，项目施工成本也会出现差异。园林绿化施工企业在选购材料时需要在保证质量不受影响的情况下选择采购价格最低的材料[3]。园林绿化施工企业在施工前需要根据自身经验与当地情况对施工成本进行初步估算，在不同施工阶段需要加强成本核算，通过对成本预算与实际成本的正确处理实现成本管控。
在正式施工时施工单位应该根据施工经验对施工工序进行合理的规划安排，尤其是对各环节的项目节点衔接加大关注，在加快施工进度的同时确保施工质量不受影响。L施工企业承接城区到郊区的道路绿化工程，施工单位提前做好施工规划，从地下施工开始将土建工程放在前面，绿化工程放在后面，前期的土建工程完成，绿化工程直接开始进行。这样可以实现同步施工，节省了施工时间，在这种有序的规划模式下，施工单位比计划时间提前10天完成施工。
需要重点注意的是在施工过程中材料成本控制也是成本管理的重要内容之一，园林绿化施工与其他项目施工最大的不同就是苗木、花卉等绿化材料在项目成本中占较大比例，但是苗木、花卉等材料还容易发生损毁、死亡等情况，在施工中还需要花费大量的维护成本，导致企业的总成本增加。同时，花卉、苗木等价格还会随着市场价格的波动而产生变化，也会对成本管理产生影响。因此，企业需要加大对施工过程中材料成本的管控。对L施工企业来说，其主营业务范围包括造林苗、城镇绿化苗、花卉生产，以及造林苗、城镇绿化苗、花卉批发、零售。企业在施工过程中受到市场波动的影响相对较小，对企业加强成本管理具有积极作用。
另外，施工过程中施工人员的综合素质、专业技术水平以及管理人员的管理水平也会影响施工成本。因此，企业在施工时需要选择专业技術水平较高的施工人员，管理人员还需要加强施工人员的管理，对施工人员进行安全知识宣传教育，增强施工人员的安全意识，避免发生安全事故。
(四)竣工阶段的成本管理
在施工结束后，业主验收环节需要进行工程结算，需要管理人员提前做好规划，在施工阶段做好不同环节的成本核算工作，并对各环节的成本预算与实际成本差异进行核算。如果出现超出预算的情况应及时调整预算方案与施工规划，避免实际成本超出预算最高限额。在成本核算过程中财务人员应与施工人员进行充分沟通协调，在保证成本核算准确高效的情况下加强成本管理工作。
(五)后期养护成本管理
园林绿化施工的后期养护环节必不可少，且对施工质量有着重要的影响。因此，在施工结束后施工企业还需要进行长期的后续养护工作。园林绿化施工企业可以成立由专业养护人员组成的专门的施工养护小组，在不同园林绿化项目施工结束后根据不同项目的具体情况开展专业科学的全面养护管理工作。同时，园林绿化施工企业需要加大对养护人员的技术培训，针对不同花卉、树木的养护开展专业的培训活动，提高企业养护人员的专业技术水平，使后期养护质量得到有效保证，减少后期养护阶段的资源浪费，减少养护阶段的成本。
四、结束语
当前我国的城市化进程不断加快，园林绿化施工项目大幅增加，但是行业之间的竞争比较激烈，为了增强竞争力，园林绿化施工企业需要对影响项目成本的因素进行全面分析。通过加强全过程监管有效管控项目成本，促进企业的施工质量与效率不断提升，为企业综合竞争力的提升发挥积极作用。
参考文献：
[1]兰卓.园林绿化工程施工项目成本管理策略分析[J].经营管理者，2017 (03)：311.
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[3]杜小林.园林绿化施工项目成本管理存在的问题及对策[J].建筑工程技术与设计，2017 (1).
项目成本管理论文范文 第7篇
题目：施工企业项目成本管理探讨
随着经济的发展，项目成本管理对于施工企业越来越重要，有利于完善项目管理水平的衡量指标，有利于促进企业利润的增加和资本的积累，有利于提高项目管理水平和企业经济效益。但是在现实中，施工企业项目成本管理还存在诸如成本管理意识不强、对成本管理的方法与内容认识不清晰、事后奖惩机制不完善等问题。本文在分析施工企业成本管理存在问题的基础上，提出了改进的相应对策建议。
项目成本 成本管理 成本控制
一、施工企业项目成本管理的重要性
(一)有利于完善项目管理水平的衡量指标。对于施工企业来说，运用项目成本管理理论和方法追求成本的降低和利润的增加是其终极目标。项目成本的降低意味着在项目施工过程中物化劳动和活劳动的节约，前者表明材料消耗率的下降和机械设备利用率的提高，而后者则表明劳动生产率的提高。因此，施工企业项目成本管理可以较全面地反映其项目管理的水平。
(二)有利于促进企业利润的增加和资本的积累。在市场经济环境中，施工企业在向社会提供所需要的各种产品的同时，也在不断地追求自身价值的最大化。在激烈的市场竞争环境下，能否持续地以较低的成本创造出符合业主需要的产品是施工企业生存与发展的决定性因素。施工企业项目经营管理的目的是将其成本控制在同行业平均水平之下，从而争取到最大的成本领先优势，实现更高的利润和更多的资本积累。
(三)有利于提高项目管理水平和企业经济效益。项目成本管理能够实现较为公平的内部监督机制和奖惩制度，从而充分调动员工的积极性，并使得项目的每项成本都能责任到人，保证企业所提供的人力、物力、财力都能得到高效配置、充分利用，最终使得整个项目的管理水平和经济效益均有效提高。
二、施工企业项目成本管理中存在的问题
(一)企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，从事施工管理的人员文化水平、相关理论知识水平较低，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。
(二)企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的 “成本管理即成本最小化”这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。
(三)缺乏责权利相结合的奖惩机制。项目经理对企业总经理负责，各相关业务部门的主管和一般管理人员也应当承担相应的责任，同时受到权力和利益分配的制约。然而目前，很多施工企业没有落到实处，有些甚至将项目成本管理的全部责任都给了成本管理部门的主管或者是包工头。由于没有明确的职责划分，容易导致经济损失、利润下滑，因为项目成功取得的收益归功于整个团队，在项目失败时，由成本管理部门主管或者包工头承担一切后果只能“有苦说不出”;不能责任到人，在项目运转出问题时找不到具体的责任人，处罚整个项目团队有悖“法不责众”的原则，最后导致真正责任人逃脱应有的责罚。
三、施工企业项目成本管理的对策建议
(一)提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。
(二)建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。
(三)建立责权利相结合的成本管理机制。施工企业应当树立以项目成本管理为核心的理念，形成责任、权力、利益三位一体的管理模式，构建集约化的责、权、利相结合的责任体系。项目盈亏的关键在于项目经理的管理能力和素质，在项目经理管理中应当明确项目经理以及各个负责人的责、权、利，建立高效合理的组织结构，将成本管理的责任分解落实到各岗位，使成本管理效果与其绩效评价挂钩，形成完善有效的成本管理格局。■
1.黄相荣.2010.水电工程施工企业项目成本管理初探[J].人民长江，5。
2.任晓慧.2007.论建筑施工企业项目成本管理[J].山西建筑，9。3.赵志正.2005.浅谈施工企业项目成本管理的几个要点[J].会计之友，6。
项目成本管理论文范文 第8篇
题目：建筑项目成本管理研究
[摘 要] 目前，建筑业仅以3%的产值利润率艰难支撑着企业负重前行，低项目成本竞争已成为建筑企业最具竞争力的手段。以R项目为例，通过分析该项目成本的偏差，深入探讨该项目成本管理存在的问题，并据此提出相关改进建议，以期丰富项目成本管理研究、对类似项目成本管理效率的改善提供参考。
[关键词] 建筑项目;成本管理;R项目
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 – 0194 . 2019. 07. 006
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 – 0194(2019)07- 0014- 02
1 前 言
建筑业作为国民经济的支柱产业之一，对维持国家经济增长、改善居民生活水平有着不可替代的作用。近年来，中国经济发展进入新常态，应积极提升经济发展的质量和效益。随着国内经济由高速增长向高质量、高效率增长的转变，建筑业也随之步入新的发展阶段，从增量时代逐渐过渡到存量时代。就建筑企业而言，能否在激烈的市场竞争环境中占有一席之地，项目成本管理水平无疑起到举足轻重的作用。
总体来看，目前中国建筑企业在项目管理中多重视进度与质量管理，而轻视成本管理。为此，本文以R项目为例，通过分析该项目成本的偏差，深入探讨该项目成本管理存在的问题，并据此提出相关改进建议，以期丰富项目成本管理研究、对类似项目成本管理效率的改善提供参考。
2 R项目概况
R项目为大型综合性社区项目，由19栋高层住宅及配套公建、地下车库组成，总建筑面积为171 042.41 m2，其中地下建筑面积30 486.62 m2，地上建筑面积140 555.79 m2。TJZ公司为R项目的施工总承包单位。
3 R项目成本偏差分析
R项目的工期与质量均达到了预定目标，项目的计划成本与实际成本存在一定的偏差。
其成本偏差具体如表1所示。
由表1可知，R项目的总体成本超支。R项目成本超支的表面原因是发生了材料价格上涨、工程量增加以及设计变更等情况，根本原因在于TJZ公司的成本管理责任体系、成本管理绩效考核机制、合同管理等方面存在一定的问题，没有实现预期的管理效率。
4 R项目成本管理存在的问题
4.1 成本管理责任体系不完善
R项目成本管理的实施组织为TJZ公司专为R项目成立的项目部。项目部主要由工程技术部、经营核算部、设备管理部、材料管理部、合同管理部与质量管理部六个部门组成，组织架构设置呈扁平化和模块化。不同部门间的潜在利益壁垒使每个部门基本只负责本部门领域内的工作，从而不易挖掘R項目成本节约的可能性。
成本管理绩效考核机制不完善，也是R项目成本管理效率不高的重要原因。虽然项目部根据目标管理原则落实了每一个部门的责任与权利，但是TJZ公司对项目部的绩效考核主要集中于质量与进度方面，在成本管理方面没有明确的考核机制。这意味着TJZ公司没有贯彻权、责、利相结合的原则，没有真正落实成本管理的责任，因此也无法提高成本管理的效率。
4.2 成本管理动态性不足
成本管理动态性不足是R项目成本管理存在的重要问题之一。一方面，施工作业人员与管理人员缺乏财务管理方面的基本知识，成本核算部职员缺乏施工管理方面的实践知识，使信息沟通不畅，导致成本核算与分析滞后，从而影响了下一周期资金投入与实施安排。另一方面，施工作业人员与管理人员的素质参差不齐，即使记录了活动资源消耗量及出现的问题，由于缺乏前瞻性，不能提前预知相关问题并采取防范措施，问题一旦爆发，只能在事后采取补救措施。这种现象不仅没有从根本上解决问题，反而给项目质量与安全埋下重大隐患，使成本管理无法实现有效的动态循环。
4.3 质量成本管理落后
质量成本是指企业为确保满意的产品质量而支出的成本与因产品质量没有达到满意标准而付出的损失成本之和。建筑项目的质量成本一般有两大类，第一类故障成本，第二类是控制成本。
TJZ公司一直秉承传统的质量成本管理理念，认为控制成本随着质量的提高而增加，故障成本随着质量的提高而减少。由于TJZ公司具有丰富的房屋建筑施工管理经验，更加注重控制成本的管理，对质量改进活动有所忽略。然而，实践项目证明，控制成本并不随项目质量的提高而一直增加，反而是随项目质量的提高，增量成本逐渐减少;控制成本会由于成熟的技术和质量成本的长期滞后效应而增长缓慢，故障成本则会随质量改进活动的深入而快速减少，甚至可以降到零缺陷点。R项目的吊顶装饰由于施工过程控制不到位而重新返工的事实也表明了其质量成本管理有待提高。
4.4 合同管理意识淡薄
R项目属于大型综合性社区项目，实施过程中涉及多种类型的合同。合同管理属于专业性、技术性和法律性较强的综合性工作，而R项目的合同管理部主要由从事技术管理、施工管理、资料管理的人员组成，并且尚未建立规范的合同管理体系与具体操作流程，因而无法及时跟踪并进行有效的合同管理。
在R项目实施过程中，合同管理部的工作比较粗放，使合同处于分散管理状态。合同管理部主要采用手工作业方式进行管理工作，合同信息的搜集、储存与维护方式较落后，管理软件的使用相对滞后，合同履行过程未能进行有效的监督，履行后也没有进行及时的分析与总结。因此，R项目合同管理的信息化程度偏低。
5 R项目成本管理改进建议
5.1 完善成本管理责任体系
在成本管理责任组织机构设置方面，TJZ公司可以在项目部与各个部门之间设置管理联合部与施工联合部，由两名项目副经理负责管理这两个部门，部门成员由六个部门的负责人兼任，为各部门之间的交流提供平台。
在成本管理绩效考核机制方面，TJZ公司在分解成本管理任务的同时，应当建立与之相匹配的绩效考核机制，将成本管理责任与绩效、薪酬直接挂钩，让薪酬成为提高效率的驱动力。只有建立明确的薪酬奖惩机制，才可以真正落实成本管理任务，从而提高成本管理水平。
5.2 建立成本动态控制体系
TJZ公司若要提高成本管理动态性，首先应提高项目部职员的综合能力，让其不仅明确成本管理的职责，更重要的是提升成本管理的自主思考意识。TJZ公司一方面应当定期举行成本管理知识讲座，或者组织职员集体观看视频以学习成本管理知识;另一方面应当为每个部门定期进行成本管理操作培训以提升其专业化水平。
此外，TJZ公司应当建立全过程成本动态控制体系。事前，项目部需要进行合理的成本预测与决策，确定并分解目标成本;事中，TJZ公司每一个周期的成本控制都应当形成一个封闭的PDCA(Plan， Do， Check， Act)循环;事后，每一次循环过后，项目部应根据实际情况，及时总结上一循环工作，调整不合理的成本计划，在确保实现成本计划目标的基础上尽可能挖掘下一循环成本节约的可能性。
5.3 优化质量成本管理
由于企业已具有丰富的房屋建筑项目施工经验，不重视质量成本管理，导致TJZ公司的项目质量成本管理相对落后。因此，TJZ公司应当优化项目质量成本管理，以降低项目质量成本支出。
质量成本包括控制成本与故障成本，前者属于质量成本保证费用，随着项目质量的提高而增加，但增量费用逐渐减少;后者属于损失费用，随着质量改进活动的深入会快速减少，甚至可以降低到零。TJZ公司不仅需要重视控制成本，更应该注重项目实施过程中的质量改进活动，以降低损失成本，加强质量成本管理。同时，对质量成本影响较大的关键因素，TJZ公司应该采取控制措施，并将责任落实到具体的执行人与检查人。
5.4 加强合同管理
在合同管理人员的综合素质与业务能力方面，TJZ公司应该重点培养一批应变能力强、知识面宽广、懂合同与法律的技术管理人员负责合同管理工作，让其充分发挥纽带作用，为合同管理提供科学决策的依据。
在合同管理的信息化程度方面，TJZ公司首先应当加强对合同的归档管理，以总承包合同为基础划分合同管理人员岗位责任后，其他合同的责任可直接落实到相关人员，避免因施工总承包合同变更后没有及时处理其他合同而造成损失;其次，TJZ公司应该改进合同搜集、储存与维护方式，利用计算机软件辅助合同管理工作;最后，TJZ公司应成立专门的组织对合同履行过程的进行监督，及时总结经验，以不断完善合同管理体系与操作流程。
6 结 语
在经济新常态的现实背景下，建筑企业应当审时度势，完善项目成本管理体系，以提高项目成本管理水平、合理降低項目成本，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续、健康、繁荣发展。
主要参考文献
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[3]宋辰. S公司工程项目施工成本控制研究[D]. 北京： 北京交通大学， 2018.
项目成本管理论文范文 第9篇
题目：地质勘查项目的成本管理探讨
摘要：近年来，地勘市场竞争日趋激烈，加强成本管理是每个地勘单位必须要重视的问题。地质勘查项目投入大，周期长、工作区域范围广，实施有效的成本管理，能够提高地勘单位价值积累，从而保证地勘单位获得更强的市场竞争能力，对单位的发展来说有着非常重要的意义，同时能够让地质勘查工作受到有效的约束和控制，从而增强对企业内部的管控。
关键词：地质勘查;项目成本管理;优化措施
中图分类号：P624 文献标识码：A
引言
随着经济市场的不断发展，地质勘查企业要不断对自身完善和优化才能更加适应社会，从而使地质勘查项目逐步细致化。地质勘查企业的成本核算受到传统管理体制的限制，导致实际的成本核算达不到预想的效果。由此需要对地质勘查的实际运营进行有效的研究和分析，对其中影响成本核算的因素进行有效的管理，从而有效的促进地质勘查单位的发展。
1地质勘查项目成本管理存在的问题
1.1地质勘查缺乏明确的成本管理意识
成本管理在实施的过程中，涉及地质勘查的各个环节，只有在勘查准备、施工和验收各环节贯彻成本管理的理念，才能够有效推动成本控制工作的进行，然而在当前的地质勘查项目工作过程中，人们更加注重的是项目勘查质量和勘查结果，对勘查过程中成本方面的管控不够重视，项目管理和成本管理分离，缺少成本管理意识，这就导致了成本管理在实际的勘查工作中，没有有效的执行，这也在一定的程度上，造成了地质勘查的阶段，成本不受控制，经常出现超支的现象发生，对整个工程的成本造成了一定的影响。
1.2缺乏科学有效的成本管理体系
在当前的地质勘查之中，缺乏完善的成本管理体系，这就造成了当前地质勘查成本管理无法有效贯彻到项目的每一个环节之中，在地质勘查的过程中，也无法形成系统的执行方法，工作人员在执行的过程中，缺乏有效的指导，这才造成了当前的成本管理总体控制效果不佳。
1.3地质勘查缺乏有效的成本管理规划
地质项目的成本控制是一个全方位控制的过程，在实际的工作中，财务部门在工作的过程中，更加重视事后的核算工作，对项目的事前、事中成本控制方面不够重视，再加上当前的地质勘测往往在野外进行施工，因此财务部门对勘测的过程无法时刻参与。这就导致了施工成本不能够及时反映到财务部门，财务部门对项目预算内容也不够了解。这样的情况甚至会影响成本核算工作，造成地质勘查项目成本管控受到影响，最终数据不够精确。
2地质勘查项目的成本管理优化措施
2.1積极迎合市场经济下的经济趋势
地质勘察项目施工成本的管理存在的弊端之一就是缺乏市场经济体制下的管理机制。所以积极迎合市场经济下的经济趋势，也是提高地质勘察项目施工成本管理水平的重要措施之一。在市场经济的大环境下，为了应对市场经济的变化，保证地质勘察项目投入与产出的规律化，就需要转变理念，用市场经济的角度去看待地质勘查项目施工成本的管理。对于企业地质勘察项目施工成本的科学管理是保证地质勘查项目施工长远发展的重要措施。在市场经济的环境下，要积极运用现代化的经济手段和技术手段，对地质勘察项目施工进行创新，从而最大程度的控制成本，保证收益。
2.2完善管理制度
由于过去计划经济体制的影响，大多数进行地质勘察施工的企业以生产为导向，忽略了经营过程。对于地质勘察项目施工成本控制的管理制度，并没有明确的制定，从而引发了很多由于制度不完善导致的问题。针对这一问题，需要企业通过完善管理制度，使得地质勘察施工项目，在施工过程中收到科学合理的制度约束。通过科学合理的制度制定，保证地质勘察施工项目成本的控制，以最大程度的达到地质勘察项目施工投入与产出的利益可视化和规律化。
2.3增强成本管理意识
对于整个地质勘查项目来讲，对成本进行有效管理的基础是提升管理人员的成本管理意识。唯有管理人员意识到成本管理工作的重要性，才能使得成本管理的效果实现提升。当个体的利益与集体的利益结合在一起时，个体就会重视团体的利益。所以需要开展有效的培训工作促使相关的管理人员意识到成本管理存在的重大意义，也需要将个人的利益与集体的利益结合起来，这可以借助有效的激励机制来实现。这样的方式有助于激发管理人员的积极性，此时个体逐渐关注集体的利益。与此同时，还需要不断强化团队意识，促使每一个部门都能做到精诚合作，最终将地质勘查项目的成本控制到最低。
2.4健全成本管理体系
建立健全相关的成本管理体系是提升成本管理质量的基础，这使得每一个施工环节都有专门的负责人员，无论是哪一个施工环节出现问题，都能够找到相应的负责人。同时需要借鉴相对成熟的单位的成熟的管理体系知识，同时结合单位的实际状况制定出合理的成本管理机制。最终使得整个单位做到奖罚分明，这对于地质勘查工作的有效管理能够起到良好的促进作用，有助于提升管理工作的规范性以及有效性。对整个地质勘查项目的流程需要做好把控，在项目建设初期就建立起相应的应急状况应对方案。
2.5增强对各项费用支出的管理
地质勘查企业的成本管理涉及的方面和范围是比较广泛的，对项目的各项费用的使用进行有效的管理，从而实现成本管理有效性。总体来讲可以对施工材料、施工的设备以及人力资源方面的费用进行核算和控制，具体施工的成本核算以及后期成本的统计进行有效的结合，全面的进行成本的控制，在保障材料质量和品质的前提下进行成本控制。人力成本应该对项目所需人员进行有效的统计和分析，合理的招聘人员和制定工期，利用多样化的方式调动工作人员的积极性，在提升地质勘查项目的效率的同时，有效的节约项目的成本。
2.6采用先进的核算方法和内控体系
首先，成本管理和控制的一项重要基础就是成本的核算。在地质勘查企业的成本管理中应该对相关的成本项目进行详细的核算，将各项目的费用有效的区分，为成本管理提供基础。然后对成本核算方法进行优化和完善，与工作手段有效的进行结合，从而实现工作手段对成本的控制和调节。此外可以将多种方式的核算方法进行利用，使得各项目的核算结果进行对比，提升成本核算的正确性。其次，将成本管理的控制体系进行有效的完善和优化，将成本管理的内容和目标、成本管理的相关责任进行分工，对成本管理的核算方法以及成本管理的监督等等方面进行有效的规范，实现内部控制体系的健全。
2.7责任落实，建立检查监督制度
对于整个地质勘察项目施工的过程，分为很多阶段，在各个阶段中都需要有主要的负责人进行质量的把控，成本的控制。所以提升地质勘察项目成本管理水平，就要做到责任落实，并且建立检查监督制度。
结束语
综上所述，随着信息科学技术发展水平的不断提升，项目成本管控工作的重要性逐渐凸显出来。作为地质勘查单位，为了实现利益的最大化，最直接且有效的方式就是对项目成本进行管理和控制，对成本进行严格把关。将项目管理的责任明确到个人，促使集体利益与个人的利益有效结合起来，使得个体逐渐重视企业的整体效益，这是提升项目管理人员成本管理质量的有效手段。
参考文献：
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项目成本管理论文范文 第10篇
题目：高新技术企业项目成本管理探讨
一、 引言
中国综合国力的不断提升，带动了各行各业的国际化发展，市场与国际全面接轨，国内的高新技术行业也不例外。但是，高新技术市场趋之若鹜，市场竞争残酷而惨烈。 订单量锐减以及毛利率下降是当下高新技术企业面临的最严峻的现实问题。 如果企业想获取项目，一是要经历竞争残酷的竞标过程，除了需要各种资质，最重要的是通过低价来争取足够的中标机会;二是要面临项目直接成本比重大这一问题，同时还会受到多种内外部条件的影响，使得项目实施前后的成本控制变得更加困难。 本文在回顾项目成本管理理论的基础上，对高新技术企业项目成本管理的特点、遇到的问题进行探讨，提出相应的改进建议，期望有助于提高高新技术企业项目成本管理水平，提高企业的经济效益。
二、 项目成本管理的基本理论
(一)项目成本管理的概述
项目成本管理是指为确保项目按照预算的时间期限完工，对整个项目在实施过程中所包含的成本、费用等要素进行预算、筹资、管理和控制等的一系列过程，通过对整个项目的计划、组织、领导、控制等管理活动，以实现预定的质量、时间、成本目标。
《中国项目管理知识体系》中指出项目成本管理过程包括:资源规划、估算成本、制定预算、控制成本等。 李丹南认为工程项目成本管理体系包括预测、控制、核算、分析以及考核等，完善的成本管理可以为企业在发展过程中的决策提供可靠的依据，对企业的盈利水平和健康发展有重要作用。 靳瑛认为项目成本管理的内容主要包括策划、计划、核算、分析、控制和考核等，管理流程如图1 所示。
图1 项目成本管理流程图
国内外学者对项目成本管理的过程的确定持有不同意见，文章根据中国项目管理知识体系的分类并结合学者们的研究，将项目成本管理过程划分为三个阶段:项目实施前成本管理、项目实施中成本管理、项目完工后成本管理。
1. 项目实施前成本管理
项目实施前成本管理主要是对项目成本进行策划与计划。 Vojinovic & Kecman 提出了一种非线性的、静态和动态相结合的项目成本策划工具，即径向基函数神经网络模型，该模型可以运用神经网络技术对项目成本进行策划。
2. 项目实施中成本管理
项目实施中成本管理主要是对项目成本进行核算、控制和分析。 在项目成本核算方面，Villarmois 和Levant 等提出了一种全面成本核算方法，即附加值单位法(UVA)，对成本分类进行了细化，便利了成本决策及其有效预算。 梅琳运用作业成本法相关理论，对G 公司成本核算和管理决策进行了研究，构建了G 公成本精细化核算和管理体系。 在成本控制以及分析方面，国内学者有较多的研究成果，例如，贺云龙等在对项目实施企业的项目成本传统分析与评价方法回顾基础上，提出了两种施工企业项目成本分析和评价的综合方法——项目成本指标法和理想成本报表法。 许炳、朱海龙分析了工程项目施工阶段成本控制要素，对“两算对比”和“成本-进度”两种成本控制模式进行评估，并以成本控制手段为突破口，结合BIM 技术的特性对成本控制模式进行改进，对实现方式进行探讨。 吴军刚对软件项目成本控制问题提出了对策:优化成本估算体系、成本预算过程的管控有待进一步加强以及薪酬考核制度有待完善。
3. 项目完工后成本管理
项目竣工时的成本管理主要指成本考核。 成本考核是财务管理的一项基本职能，是进行有效财务控制的一种手段、一种工具。 孟小兵从责任成本管理体系的建立、责任成本的分解、阶段控制与分析、实际成本核算与考核等方面，论述了如何进行项目责任成本管理。 尹相善认为“全成本”管控执行力是企业落实低成本运营的核心管理能力，深化成本考核是企业风险管控的有力抓手。
(二)项目成本管理的程序
项目成本管理的程序主要包括:项目启动前的成本管理、实施过程中的成本管理和完工后的成本考核。 项目成本管理需要对各个阶段的工作进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织的项目成本管理目标。
1. 项目启动前的成本管理
(1)成本策划
成本策划是运用特定的方法对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算，使其符合项目本身的具体情况。 成本策划的方法分为定性预测和定量预测两大类。 定性预测包括个人拍卖法、专家会议法等，而定量预测主要指移动平均法。
(2)成本计划
在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本策划和成本计划之间的联系非常紧密，可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。 成本计划是以货币形式编制的一份详细的计划，内容包括了项目在计划周期内的成本与成本降低率、费用与费用降低率、降低成本与费用的具体措施等。 项目成本计划编制的方法主要有技术进步法、目标利润法、历史资料法、按实计算法。 成本计划是企业设立目标成本的依据，也是企业降低项目成本的指导性文件。 企业基于成本计划建立项目成本管理的责任制，开展成本控制和核算。
2. 实施过程中的成本管理
(1)成本控制
从纵向时间维度来看，成本控制贯穿于项目的整个寿命周期，即从项目投标直至竣工验收，包括计划阶段的预算控制、运行阶段的过程控制以及纠正预防控制。 项目成本控制的主要方法有项目成本分析表法、工期-成本同步分析法、综合控制分析法等。
(2)成本核算
成本核算是对项目寿命周期内产生的各项费用进行归集汇总，进而得出项目总成本的管理过程。 成本核算通常包括两个阶段:首先是成本的归集，按照规定的成本、费用开支范围，归集计算成本、费用实际发生额;然后是成本的计算，选择适当的核算方法，计算成本核算对象，即实施项目的成本。
(3)成本分析
成本分析是利用成本核算资料，对项目成本形成的整个过程进行全面分析，找出影响项目成本及其变动的因素，进而寻求降低项目成本的措施。 项目成本分析的方法主要有四种:第一，比较法，即通过计算对比成本实际值和成本计划值。 第二，因素分析法，通过对影响成本费用因素的逐个连环迭代，找出主要原因、次要原因。 第三，差额计算法，即根据各种影响因素的实际数与计划数的差额，分析各项因素的影响程度，是连环替换分析法的简化计算方法。 第四，综合成本分析法，包括了横向的分部门分项目的成本分析、整个项目的成本分析，以及纵向的月度、季度、年度的成本分析等。
3. 完工后的成本管理——成本考核
成本考核是在整个项目竣工验收后，根据项目成本管理的目标责任制，将项目成本的实际发生额与预算定额进行对比，考核成本费用预算的执行情况，对相关责任者进行奖励或处罚的管理过程。 成本考核指标通常有成本降低率、降低额，其中降低率是相对值、降低额是绝对值。
三、 高新技术企业的项目成本管理特点
在我国，高新技术企业通常是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内(不包括港、澳、台地区)注册一年以上的居民企业。 高新技术企业通常具有三个基本特点:第一，研发费用占销售收入的比例较高，研究与开发对于企业经营非常重要。 第二，科技型人才占员工总数的比例较高，企业生存与发展高度依赖科技人才。 第三，产品或服务有较高的科技含量，通常属于创新型的产品或服务。
高新技术企业项目成本管理就是以实现创新目标为前提，以项目实施环节为核心，以时间进度控制为出发点，对项目立项、进度、过程、成本、团队等所有资源，进行全面跟进和高效管控，具有整体优化性和动态跟踪性两大特点。
(一)整体优化性
高新技术企业项目成本管理的整体优化性体现在三个方面:一是项目成本管理涉及各个部门、各类员工，项目成本控制不仅仅涉及经营部门和财务部门，而且与所有部门、员工的切身利益都紧密相关。 二是项目成本管理涉及项目的每一个过程、每一个环节，并且在项目的不同阶段有着不同的侧重。 三是项目的成本、进度和技术三者密不可分，项目成本管理要在成本、进度、技术三者之间进行综合的平衡，项目成本管理的过程，必然要将三者紧密地结合起来，组成项目成本管理的完整网络。
(二)动态跟踪性
高新技术企业项目成本管理的动态跟踪性是指对事先所设定的成本目标及其相应措施的实施过程，进行实时的检查、分析、修正。 在项目成本管理过程中，尽可能实时收集成本发生的实际值，与目标值相比较，如果发现偏差，要及时找出问题发生的具体原因，采取相应措施。动态控制是PDCA 循环往复的过程，贯穿整个项目的始终。 例如，设备商价格的提高，项目需求的变动，新技术的应用，国家政策的变动，原材料、人工等的价格上涨等，都可能使项目成本处于不确定的环境中，因此，动态跟踪调整项目成本就非常重要。
四、 DX 公司的项目成本管理实践
DX 公司是一家提供整体解决方案和顾问式服务的高新技术企业，其项目成本管理方法更趋近于目标成本法。 DX公司从商务确认甲方需求同时进行项目成本规划，达到公司所需求的最低利润率或根据市场战略规划特批的利润率，即可立项成功。 招投标中标后公司推动跨部门的项目预算和毛利评审(表1)。 从表1 中可以看出DX 公司的项目成本预算设计很全面，包括了管理、市场开发、采购、软件研发、生产、资金占用、营销、售后、税收等各个方面。 但从DX 公司项目预、决算情况来看，销售费用(营销中心)、项目自主实施成本与预算的偏差率往往很高，导致公司利润稳定性不高。 A项目(表2、表3)的预算和决算可以看出差异很大。 主要原因如下:
表1 项目成本预算及毛利评审示例
表2 A 项目成本预算及毛利评审示例
表3 A 项目决算单示例
(一)缺乏完善的成本管理制度
目前，企业所采用的成本管理方法各部门各自为政，技术研发部门主要依靠于以往经验，而经验就会存在缺陷性和随意性。 生产部门标准预算一成不变，而项目成本管理是动态变化的，依靠经验和一成不变的标准往往不能达到应有的管理效果，很难支撑企业的长远发展。 这主要是因为没有制定完善的成本管理制度，对于成本管理重视程度不够，在开展项目启动前，对所需成本分析与预测并不科学合理，只是商务与项目管理部在公司业绩考核规则下的博弈结果，在实施过程中，对预算的执行缺乏刚性，对预算的重大偏差熟视无睹，管理层处理问题就事论事，没有统一科学的管理方法和完备的解决方案，往往预算盈利项目出现了亏损。
(二)缺乏健全的内部控制机制
企业未能以健全的内部控制机制来激励员工，一定程度上相关性不够，及时性不够，特别重要的是成本管理观念的不统一，普通员工认为预算就是不可控，就是偏差的，偏差120%都认为理所应当，管理层也未警醒。 对于项目而言，时间就是金钱，客户的口碑就是企业的生命，对于项目处理问题的管控机制不完善，未能及时完工验收带来成本加大，项目经理成本意识不够，追查原因敷衍答复，完全认识不到事情的严重性。 公司未建立完善的监督机制，监督管理力量薄弱，监督流于形式，监督成果未能有效应用。
(三)缺乏先进的项目成本管控系统
企业未能引进项目管理信息系统，数据信息形成了一个个孤岛，不能实时共享，不能实时掌握项目计划与实际执行差异，很难实现多项目协同。 由于信息透明度不够，追索性不强，不能有效降低人为因素的影响。 大型项目没有建立审计监察制度，导致风险、隐患不能及时控制。
五、 DX 公司项目成本管理实践的启示
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、采购费、外包费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整。 要做好项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作:
(一)实施前——责权分明绩效考评
企业应当建立健全的成本管理激励机制，在对员工进行工作考核的时候，将成本管理也作为考核的一部分重要内容。 将成本管理在企业运营中的重要性在激励机制中体现出来。 激发员工降低成本的主观能动性，对于成本控制完成度高、为企业带来经济效益的员工，要给予合理的奖励。 而对于项目实施过程中，出现的成本超支问题，要进行及时的整顿，通过合理的方案加强成本控制，并追究相应人员的责任，从而保证成本符合预期，最大限度地争取企业的利益。
(二)实施中——动态控制过程跟踪
项目的实施过程，也是成本持续支出的过程，同时各个环节之间的支出还存在此消彼长的“内部联动关系”，成本管理就是要保证成本支出配比合理、高效。 在项目的筹划阶段，应当进行完整的架构设计，设计环节将决定项目80%以上的成本，在完成项目需求的前提下，成本控制优先。 实施过程中，各级人员要合理投入、开发方式要经济有效，该花的支出要花足，不该花的一分都不放过。 实时跟进项目进度和投入配比情况，及时纠偏，保证成本预算的实现。
(三)完工后——成本考核完善机制
项目验收完工后必须及时进行项目决算，将决算结果与项目自主实施成本计划、采购预算进行对比和考核，对项目成本计划的完成情况进行评价，同时划分出研发部门、生产部门、采购部门、销售部门、人力资源等各责任者的业绩，据此作为业绩评价和绩效考核的重要依据。 从中不断完善机制，在之后的项目中不断调试，积累经验，不断优化，做到处变不惊，厚积薄发。
总之，项目成本管理工作成效的提升，将有效提高新技术企业的市场竞争力和经济效益。
项目成本管理论文范文 第11篇
题目：论市政工程的项目成本管理
随着城市化进程的不断加快，政府不断完善公共基础设施的建设，市政工程规模不断扩大，施工企业迎来了迅速发展的机遇，但同时企业的市场竞争压力不断加大，企业要提升自身的竞争力，就要加强项目管理，降低成本支出，提高工作效率，最终提升企业的经济效益，但当前我国多数市政工程的项目成本管理体制机制不完善，一定程度上制约了企业的健康发展以及工程项目质量的提高。
一、工程成本管理的基本内涵
工程成本是指施工企业关于管理和施工的一切费用，其一定程度上反映了工程项目中物质资源和劳动资源的消耗情况，同时也反映了施工企业的经营管理水平。一般而言，工程成本有直接成和间接成本两部分，直接成本包括材料费、机械租赁费、人工费等直接费用，间接成本包括管理人员的工资、福利、资产折旧修理费、管理中消耗的水电费、办公费等。工程成本管理作为一项系统管理工程，其存在于企业整个生产经营活动中，是衡量市政工程项目中企业生产耗费和供给的重要指标，加强工程成本管理有利于降低生产成本，提升企业的经济效益。
二、市政工程项目成本管理中的问题
(一)项目成本管理理念薄弱
现阶段我国市政工程项目成本管理中，项目管理层以及相关工作人员的成本管理意识薄弱，无法正确认识成本管理对工程项目管理的重要作用。在市政工程项目管理中，为了确保项目建筑质量以及项目的工期，多数施工企业的管理者往往注重项目的进度和技术管理，忽略了成本管理，同时施工中相关管理人员也侧重建筑材料的购置以及质量监管，致使材料使用及堆放管理松散，导致市政工程的项目成本过高。当前我国市政工程项目的成本主要包含人工费、材料费、机械使用费、材料管理费以及施工质量未达标而产生的返工费等，由于相关管理人员在工作中疏于成本管理，使得项目结束后其实际成本支出远高于预算，一定程度上制约了企业的长远发展。
(二)成本管理手段落后
随着信息技术的不断发展，我国多数企业在内部管理中引进互联网技术，加强企业信息的真实性，提升企业决策的有效性，但现阶段多数施工企业在进行成本管理时，仍沿用传统的成本管理方法和手段，导致建设成本数据缺乏真实性，一定程度上降低了企业对其他影响因素的有效管控。同时市政工程的项目成本管理工作应体现在工程施工的整个环节，但现阶段我国市政工程的项目成本控制与管理多出现在工程设计和施工环节，此外在成本管理中多数管理部门未对工程成本进行全方位的跟踪监督，在工程项目变更中没有进行合理控制，其自身的管理作用未得到有效发挥。
(三)成本管理机制不完善
随我国城市化进程的不断加快，当前我国市政工程的项目多在市区进行，其施工时间较短，为了确保在施工周期内完成施工任务，多数市政工程同时与几家施工企业签约，为了缩减施工成本，往往由一人担任多项工作，内部控制制度的不完善使得工人的工作效率低下。同时为了确保工作效率，项目建设中往往会成立成本管理部门来控制成本，但在管理中由于责任制度不完善等原因致使管理人员无法明确自身的责任与义务，导致项目成本管理效果不佳。
三、加强市政工程项目成本管理的对策
(一)树立成本管理意识
在市政工程项目市场竞争不断激烈化的背景下，企业要获得长远发展，提升自身的市场竞争力，就要加强企业项目管理者以及管理人员的成本管理意识，加强对项目成本的管控，在这一过程中，企业管理层要正确认识到成本管理对企业内部管理的重要作用，并在企业中普及成本管理理念，加强对项目管理人员的专业培训，提升其成本控制能力，同时强化企业的人员配置，使各负责部门都拥有专业的管理人员，从而加强对各部门的成本控制与管理。此外，市政工程的项目成本管理工作范围较广，且较为复杂，对此企业要积极依据工程规划及要求等制定成本管理目标，并据此加强项目投资、设计、采购、施工和竣工阶段的成本管理，在此基础上树立人本化管理理念，注重工作人员的管理，定期组织员工参与思想教育和专业培训，提高工作人员的管理能力，提升企业的整体管理水平。
(二)开展信息网络管理
针对当前我国市政工程的项目成本管理手段落后的现状，企业要积极引进先进的信息技术，并打造信息网络管理系统，对本地和全国市场的设备及材料价格进行实时更新，企业依据信息网络管理系统中的报价调整自身的成本控制政策，从而加强企业的项目管理能力以及成本控制能力，并提高管理人员的工作效率，提升成本数据信息的真实性，最终提升企业决策的有效性。
(三)健全工程成本管理机制
有效的市政工程项目成本管理一定程度上能降低企业的成本支出，提高企业的经济效益，当前企业要提升经济效益就要建立健全的工程成本管理体制，为成本控制及管理工作的开展提供强有力的制度保障，从而提升项目成本管理工作的规范性。项目成本管理贯穿于工程建设的整个环节，具有一定的系统性和全面性，对此企业要从多方面完善工程成本管理机制。企业要在投标初期加强成本控制工作，全面了解市场中各材料的价格，在此基础上全面分析施工各环节的成本，并制定成本预算书，之后在工程各环节中加强成本预算的执行能力，并组织成本管理人员对各部门预算执行力进行监管，同时完善激励政策，对成本控制能力较强的部门及工作人员进行物质及精神奖励，进一步激发其工作积极性，最终提升企业的成本管理水平。
结束语
综上所述，市政工程的项目成本管理对企业的发展具有重要作用，对此，企业要树立成本管理意识、开展信息网络管理并健全工程成本管理机制，从而提高企业的工程成本管控水平，推动企业的长远发展。
项目成本管理论文范文 第12篇
题目：项目物资采购成本管理分析
[摘 要]近年来，各个工程项目的建设，为我国社会经济的发展做出了巨大的贡献。作为工程项目建设中重要的组成部分，项目物资采购成本管理的水平不仅直接关系着工程造价预算的质量，而且对于整个工程项目的成本控制也具有重要影响。鉴于此，文章对项目物资采购成本管理的意义进行分析，并对项目物资采购成本管理存在的问题展开研究，进而提出加强项目物资采购成本管理的几点思考。以期为提升项目物资采购成本管理水平，促进项目工程事业的发展贡献绵薄之力。
[关键词]物资采购;成本管理;工程项目
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.165
近年来，随着经济全球化的到来，市场的竞争日益激烈。对项目物资采购成本进行管理，有利于提升企业核心竞争力，确保企业内控控制工作的质量，促进企业稳定、健康、可持续地发展。因此，在这样的背景下，本文对项目物资采购成本管理展开研究，这无疑对于提升项目物资采购成本管理的水平有理论性的意义。
1 项目物资采购成本管理的意义
其一，提升价格优势，项目物资采购成本的管理，能够使项目工程材料价格在市场的竞争中占据价格的优势，提升企业市场的竞争力。自美国华尔街金融风暴以来，我国市场的竞争日益激烈，不仅是用人成本的提高，而且消费者对产品性价比也提出了更高的要求。为了能够给消费创造良好的消费环境，生产物美价廉的产品，项目物资采购面临巨大的挑战。由此看出，通过项目物资采购成本管理的控制，能够降低企业生产的成本，促进企业稳定、可持续地发展。其二，提升市场竞争力。现今随着科技不断地发展，项目物资采购成本管理向现代化管理的发展已成为必然趋势。在现代市场的环境下，提升企业核心的竞争力，才能在市场竞争激烈的环境下，占据和获得更多的市场，从而促进企业的发展。其三，降低工程成本。提升项目物资采购成本管理的工作水平，能够有效地降低工程的成本，提高工程的经济利益，确保工程项目稳定、健康地进行。
2 项目物资采购成本管理存在的问题
2.1 项目物资采购成本管理人员素质有待提升
项目物资采购成本管理人员素质普遍偏低，已成为影响项目物资采购成本控制的主要因素。目前，在诸多中小型项目工程的建设中，管理人员并未给予工程项目造价核算足够的重视，使得项目成本核算的工作并未得到有效的落实，成本控制没有专业化的人才储备。在工程项目的核算时，由项目工程管理人员组成临时核算预算的部门，阻碍了工程项目采购成本控制的工作，降低了工程的效率，使得项目物资采购成本管理未能发挥出应有的作用。
2.2 项目物资采购成本管理流程不科学
项目物资采购成本管理流程具有复杂、烦琐的特点，在项目物资采购过程中，采购成本管理流程不科学已严重影响了成本管理工作的質量。在项目整体管理中，物资采购流程不科学，可能会使得采购程序混乱，使得项目物资的成本控制难以有效地进行。例如，在项目物资采购管理中，对于编制审核和采购计划往往存在分歧，使得部分采购工作并未经过有效的审核，主要包括确定物资运输、供应商选择、市场信息调查、计划审核等方面。使得工程项目管理只表现在形式上，并未有效地落实成本管理，降低了项目物资采购成本管理工作的水平，影响了项目工程管理和控制的整体水平。
2.3 项目物资采购成本缺乏信息化管理
在物资采购成本管理中，大量的物资信息以纸质的形式进行保存，使得各项物资采购的信息不能及时共享，工程项目建设单位数据竞争力较弱，未能发挥出采购信息数据管理和应有的作用。并且，由于传统工程项目物资采购的工作重点是与供应商的交易活动，交易的重点是物资成本价格的谈判，在这样的情况下，使得信息以非对称博弈的形式出现，给项目物资采购带来了巨大的不确定性，不利于项目物资交货期、质量、价格的控制，未能及时反馈信息，使得双方缺乏有效的信息交流，降低了项目物资采购的管理和控制。
3 加强项目物资采购成本管理的思考
3.1 提升项目物资采购成本管理人员综合素质
提升项目物资采购成本管理人员综合素质，有利于提高项目物资成本管理工作的水平，确保物资采购成本管理的质量。首先，提倡每一位员工需要做有意义的事，如何做才能够实现自身的价值，从改变员工的意识价值观做起，使得员工不断追求新的目标。打破了传统的观念，使员工清晰地认识到自身人生的目标。其次，健全完善的体系保障。例如：四川某工程项目建设单位，采用了管理人员的薪酬直接受到了职称、工龄、等级等挂钩的制度，并且还根据员工的工作能力、努力程度、技能水平等依据来判断，从而建立了完善的保障体系，激发了采购成本管理人员工作的积极性和主动性。最后，树立现代化的管理理念，健全人才培养机制，通过树立现代化的管理理念，将员工的人生目标与岗位紧密结合，鼓励员工积极向上的人生理想，从提高员工内在意识着手，改变员工传统工作的思想，从而改变员工工作的行为，激发员工工作的主动性和积极性。并且与各大高校建立人才培养输送计划，从而实现一流的人才培训制度，与高校之间互惠互利、取长补短。从而有效地提高员工的心理知识、相关知识、业务知识、工作方法等方面的水平，提升项目物资采购成本管理人员的综合素质，确保了项目物资成本管理工作的质量。
3.2 健全项目物资采购成本管理的制度
健全项目物资采购成本管理的制度，能有效地提高项目物资采购成本管理的水平，为项目物资采购成本的控制提供良好的法制基础。例如，浙江省宁波市某工程单位，在工程项目建设时，制定了物资采购计划制度，对于物资申报的各个环节进行严格的监督，确保物资采购计划的准确性和真实性。严格控制各部门物资采购的数量，避免出现物资浪费的情况。并且确保采购流程管理制度，确保项目物资采购具有较高的品质，从而降低了该工程物流的成本，进而有效地控制该项目物资采购的成本，提高了该工程项目建设的经济效益。由此可以看出，健全项目物资采购成本管理的制度，能够有效控制和管理项目物资的采购成本，提高项目的经济效益，促进建筑单位稳定、健康、可持续地发展。
3.3 加强项目物资采购信息化的管理
加强项目物资采购成本信息化管理，有利于实现工程项目信息化的管理，促进工程项目向现代化的管理发展。例如：辽宁省某工程单位，采用现代信息化项目物资采购的模式，利用计算机通信技术、数字交互媒体和网络等技术，实现工程项目在采购过程中，通过互联网将采购信息及时传达到项目建设的双方以及各个部门，实现了采购信息的及时共享。项目物资采购成本信息化管理，能够实现简化物资采购的环节，在节省采购人工费用的同时，还能够降低物资采购的风险，从而有效地控制项目采购成本。
4 结 论
综上所述，本文对项目物资采购成本管理的意义进行分析，并针对项目物资采购成本管理存在的问题，分别提出加强项目物资采购信息化的管理、健全成本管理制度、提升管理人员综合素质三方面的优化策略。但缺乏信息化管理、成本管理流程不科学、成本管理人员素质有待提升等问题依然影响着项目物资采购成本管理的质量。因此，在未来的工作中还需加强对项目物资采购成本管理的研究，为提升项目物资采购成本管理的水平，确保成本管理工作的质量做出更大的贡献。
参考文献：
[1]刘璐.论述物资采购成本控制在工程造价中的重要分析[J].现代装饰：理论，2016，12(7)：254-255.
[2]李昌军.建筑工程项目物资采购的成本控制和管理分析[J].建材与装饰，2015，11(9)：145-155.
项目成本管理论文范文 第13篇
题目：企业项目成本管理研究
摘要：随着社会经济的不断发展，我国文化行业得到越来越多的关注，图书出版企业所面临的市场竞争也日益激烈，要求有关图书出版企业应该提升自身的核心竞争力。项目成本管理对增强图书出版企业竞争实力起着至关重要的作用，所以企业必须充分发挥出项目成本管理对企业发展的积极作用，促使图书出版企业在市场中占据一席之地。但是目前很多图书出版企业的项目成本管理由于各种因素的影响还存在部分问题，文章从图书出版企业开展项目成本管理的重要性出发，分析当前企业开展项目成本管理工作遇到的困境，并且结合实际情况提出相关的优化措施，希望为图书出版企业的项目成本管理工作带来一定的帮助。
关键词：图书出版;项目成本管理;问题;措施
一、图书出版企业开展项目成本管理的重要性
一方面，有关企业开展项目成本管理是其节本增利的重要手段之一，能够合理地将成本控制在一定范围之内，促进企业利润的上升，从而增强图书出版企业的经济实力。另一方面，开展项目成本管理，有利于集中企业资源，发展优势项目，发现项目的瓶颈环节，合理配置企业的资源。
二、图书出版企业项目成本管理遇到的困境
(一)企业项目成本管理理念薄弱
图书出版企业顺利开展项目成本管理工作的重要前提之一就是树立项目成本管理理念，但是，当前部分图书出版企业的相关理念过于落后，普遍存在重核算轻管理的现象。企业管理阶层对项目成本管理认知不够深刻，没有意识到其对企业发展的重要性，不能带领员工积极参与到相关工作中，部分人员在开展工作时认为只要把相关数据信息记清就可以，未能进行深入分析管控。一些企业员工或者部门甚至认为项目成本管理是财务部门的工作，与自身无关。加上部分图书出版企业的人才队伍建设落后，企业也没有及时对其进行有关知识、技能的培训，导致其工作效率低下，从而影响图书出版企业的发展。
(二)企业项目成本核算过于单一
高效的成本核算对图书出版企业的项目成本管理工作至关重要。但是，部分图书出版企业的项目成本核算模式过于单一。受传统核算方式根深蒂固的影响，企业员工在进行项目成本核算时往往只是对出版物成本进行简单的核算，比如纸张、印装、稿费、编录经费等。在具体的核算过程中，不能全面的对该出版物的研发、策划、宣传、发行成本以及售后等各环节的成本进行项目核算，导致企业的项目成本管理工作缺乏全面性，不符合企业发展要求，不利于企业的长远发展。
(三)企业项目成本管理市场导向弱
图书出版企业想要长远发展必须以市场为导向，满足市场需求，其项目成本管理工作也必须以市场为主，但是很多出版企业在运营过程中往往忽视市场需求，简单地通过提高出版量管控成本。具体工作中，将出版效率和生产效率混为一谈，甚至认为成本与出版量是反比关系。认为成本的减少应该通过提高出版量实现，只要保证足够的销量就能达到节本增收的目的，完全忽略了市场真正的需求。这种项目成本管理不能根据市场需求对企业资源进行调整，很可能造成出版物的积压，将成本转移到存货管理环节，不利于企业利润的长期增长。再有，个别图书出版企业可能为了抢占市场利用粗制滥造的产品获取利益，使相关的图书出版企业项目成本管理偏离正确轨道，为其带来巨大损失。
(四)企业项目成本管理机制不健全
健全的项目成本管理机制能够保证图书出版企业的项目成本管理工作有章可循，促使相关工作有序开展。但是当前部分图书出版企业的项目成本管理机制不够规范，造成项目成本管理工作开展困难。一些企业简单地将项目成本管理当作财务成本核算，加上企业也没有将项目成本管理的具体职责划分到各个部门或者人员头上，使相关工作权责模糊，互相推诿的状况随之产生。
三、优化图书出版企业项目成本管理的措施
(一)树立先进的项目成本管理理念
图书出版企业只有积极转变传统观念，树立先进的项目成本管理理念，从而才能保证其相关工作的高效开展。首先，企业的领导阶层应该加强对项目成本管理的认知，主动学习有关知识，充分认识到项目成本管理对企业发展的积极作用，可以将有关理念融入到日常决策中，也可以将其编写进企业文化中，帮助企业员工树立先进的项目成本管理理念。其次，图书出版企业可以定期开展关于项目成本管理知识的教育，聘请专业人员对其进行培训，帮助企业员工转变落后思想，掌握有关知识和技能，不仅拓宽员工的知识面，还可以提高其专业水平，确保工作效率，有利于企业高素质专业人才的建设，保证图书出版企业的进一步发展。
(二)完善项目成本管理核算体系
项目成本核算是图书出版企业开展项目成本管理工作的重要环节，所以企业必须对其加强重视。首先，企业应该完善项目管理工作，将图书的前期研发、策划、宣传及后期的发行成本归集到图书成本卡之中，获得项目总成本。然后，再进行成本核算，保证有关数据的精准，为项目成本核算提供更加可靠的系统的数据支持。其次，具体在进行项目成本管理体系的建设时，应按照不同作业不同的成本动因，对影响项目成本的成本性态(固定成本还是变动成本)及成本动因进行逐项分析列示。再次，对于制造费用、编录经费中需要分摊的成本项目，应区别成本动因进行合理分摊，而不应简单粗暴的按印数或者码洋方式进行分摊。最后，基于以上完整的项目成本核算方式，我们进行深入分析，找出项目成本控制的关键点，在此基础上实施管理程序，做到有的放矢。
(三)掌握市场动态，进行科学管理
图书出版企业的项目成本管理工作必须符合市场发展要求，保证其有效性。在实际工作中，图书出版企业应该时刻关注市场动态与国家相關政策，积极开展市场调研工作，掌握市场需求，不能片面地为了管控成本忽视市场形势，应该以适度的品种获得更大的销量，强调更有质量的规模，这样既能达到管控成本的目的，又能提高企业的核心竞争力。企业还应该加强图书售后管控，做好读者和客户的反馈信息采集工作，可以制作相关的调查报告，避免发生盲目出版的现象，使企业的项目成本管理与市场有机结合，实现图书出版企业的项目成本管理的目标，从而促进出版企业的健康发展。
(四)健全项目成本管理机制
图书出版企业有序开展项目成本管理工作的关键保障之一就是完善的项目成本管理机制，所以有关企业必须重视相关的机制建设。在实际工作中，应该以财务成本核算为基础建立健全相关的项目成本管理制度，并且保证企业各个环节的成本管理能够与其管理要求相适应，将项目成本管理的具体职责进行明确划分，保证相关人员都能有效参与其中，确保相关工作的全面开展。同时，还应该配套严格的监督管理机制，对企业的项目成本管理工作开展情况进行有效的监管，可以采取项目责任奖惩制度，在激发企业员工积极性的同时，确保了企业项目成本管理的工作质量。
四、结束语
总之，图书出版企业的项目成本管理工作是一项长期复杂的工作，需要企业全体员工的有效参与，并且贯穿于企业生产运营的全过程，相关企业必须加以重视。在实际运营中应该树立先进的项目成本管理理念，完善项目成本管理核算体系，掌握市场动态，科学进行管理，健全项目成本管理机制，从而不断提升企业的核心竞争力，合理配置资源，确保企业的可持续发展。
参考文献：
[1]贾菲.企业项目成本管理分析——以图书出版为例[J].中国商论，2017(11).
[2]李岚.优化出版企业成本管理的思考[J].中国集体经济，2017(07).
(作者单位：人民文学出版社有限公司)
项目成本管理论文范文 第14篇
题目：浅析公路项目的成本管理
摘 要：当下，公路项目施工单位正面临着非常大的的行业竞争压力，生存环境不容乐观。因此，公路项目施工单位想要在日益竞争激烈的市场中站稳脚跟、稳步前行，就必须严格管控成本并在过程中采取相应的措施纠偏，实行一套有效的公路项目的成本管理办法。
关键词：公路项目;施工单位;成本管理
1.项目成本管理意义
项目成本管理指的是在施工过程中采用相应的管理方法和技术手段，对生产、经营活动中所产生的人材机费用进行前期策划、过程管控、日常核算和阶段考核，有效地将即将发生或已经发生的有偏差费用进行纠正，把各项施工成本控制在目标成本范围内，使得项目成本目标得以实现实现的一个系统过程。在公路项目施工单位的各项日常管理工作中，成本管理工作占有非常重要的地位。毕竟公路工程施工单位在施工技术、质量方面都不会存在太大的差距，价格才是决定公路工程施工单位能否在行业竞争中处于有利地位的决定性因素。接下来，我将结合自己从事项目经营管理工作中总结的一些经验，对公路工程施工单位该如何进行成本管理跟大家做一以下阐述。
2.公路项目成本管理现状分析
目前，全国的公路施工项目中有不少项目出现了亏损，究其原因，这其中不仅有市场环境等客观方面的问题，也有不少施工单位自身主观方面存在的一些问题：
2.1 公路项目成本管理客观方面存在的问题
(1)压价投标。虽然公路工程基础建设投资规模不断扩大，但由于国家政策方面的出台，其他建筑行业纷纷转型，导致公路施工项目供不应求，市场竞争异常激烈，部分施工单位为了中标，不惜压低报价以求中标。
(2)物价上涨。近些年来，受市场环境影响，致使许多材料的流通环节和流通渠道不断增多，供应商层层加价，连锁涨价现象层出不穷。公路项目的单价本来就不算高，材料价格的不断上涨直接导致了公路工程施工单位的成本增加。
2.2 公路项目成本管理主观方面存在的问题
(1)意识淡薄。施工单位高层管理者对项目成本管理工作一般都不够重视，做出的各项经营决策较为感性，缺乏数据支撑，成本、费用方面欠缺考虑;项目职工只在意现场进度，对成本漠不关心，知识现场施工中材料、机械设备等的大量浪费。
(2)手段单一。成本测算、数据分析缺乏科学合理的方法。想要对一个公路项目进行有效地成本管理，需要搜集大量可靠的数据，并对其进行核算、分析。然而，因国内计算机行业起步较晚、发展较缓，且在施工项目成本管理方面上的应用涉及较少，有关项目成本核算与分析方面的软件较少，也不够成熟。
3.公路项目对成本管理的要求
(1)全面成本核算：全面成本核算是全单位、全员和全过程的核算，只有全面核算才能达到施工成本最小化的目的。
(2)成本目标责任制：为实行全面成本核算，必须对工程的各项目标进行逐层分解，明确到各部门及所有参与者的责任并对针对各自的责任目标制定相应的奖罚措施，使得各部门、和每一位参与者都能积极加入到施工项目成本管理工作中来。
(3)成本管理高效化：用最少的投资获取最大的收益，用最少的人力、物力完成最多的工作，逐步提升工作质量。
3.1 成本管理应贯穿于项目的全过程
公路项目从中标、签合同开始到施工准备阶段、施工阶段、直到项目保修期结束，每一阶段或多或少都存在成本管理方面的工作，要想充分发挥出项目成本管理工作对一个项目所起到的作用，就必须将此项工作贯穿于项目管理中的的各项工作。
(1)投标阶段的成本管理
投标价格是公路项目施工单位获得合理利润的基础，每个项目投标前，施工单位应尽最大可能地去了解业主、当地民情以及将要投标的项目基本情况，然后结合本单位目前拥有的人员、技术、资源配置及管理水平等，編制适合本单位的投标价格，使其既有利于中标，又能避免低价中标，为项目中标后的项目成本管理工作创造一个好的条件。
(2)施工准备阶段的成本管理
公路项目中标后、开工前，施工单位应依据所签订的合同文件编制本项目的标后预算以及经营目标责任书。编制标后预算前，施工单位应全面、切实地搜集整理、分析中标项目所在地人材机的市场价格和材料供应情况等信息，确保成本目标的可实施性。
(3)项目实施过程中的成本管理
控制人工费。施工中尽量不要使用计日工的方式给队伍结算，尽可能地按队伍实际完成的工程量来进行结算。
控制材料费。材料费在一个项目的成本中占很大的比例，故项目材料成本管理的结果会直接影响到一个项目的经营效益。因而，施工单位须将材料成本管控放在项目成本管理的首要位置。在保证材料质量的前提下，货比三家，同等质量的材料采用价格较低者，严格把控好目的材料采购成本，不断加强施工中的材料限额领用管理制度。
3.2 成本管理应与质量、资金等管理密切联系
公路项目的管理包括项目的全生命周期，是一个合同履行完整过程。它不仅包括施工质量管控、工程计量管理、项目资金筹划，还包括了队伍管理等工作，并且以上工作都与项目的成本管理息息相关。
(1)施工质量管控
在项目施工过程中，施工单位要严格按照技术规范及业主要求，以较为合理的成本取得较高的施工水平。
(2)工程计量管理
施工单位依据图纸设计要求、技术规范完成施工并经监理、业主验收合格后，按合同约定进行计量。在计量之前，项目负责计量的人员应和相关部门进行沟通，以免漏计。还应及时地检查是否存在合同外需要监理、业主签认的费用，如因业主原因导致的停工窝工、图纸变更等的费用增加，应及时取得相关的资料及签认。
(3)项目资金筹划
公路项目施工单位承建一个项目，从投标开始至交工验收，每个阶段都需要投入大量的资金，从项目经营的角度出发，项目的盈亏不仅是财务报表中体现出来的利润，只有这样看待项目成本管理，才能更加有效地减少资金风险，实现真正的成本效益管理。
(4)协作队伍管理
想要管理好协作队伍，首先应做好队伍的选用工作、层层把关;其次要做好队伍施工过程中的控制工作，不仅要在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照合同约定进行工程量结算、工程款支付等各项工作。
3.3 做好过程监控工作
项目应坚持按月、按季度召开经济活动分析会，通过数据反映当月、当季度各部门的成本发生情况及与目标成本的对比情况。一旦发生偏差，立即分析发生偏差的原因，及时、有效地提出相应的整改措施。并且把项目的经营成果与每位职工的收益挂钩，鼓励广大职工积极参与到项目的成本管理工作中来。
定时开展事前、事中、事后检查，对项目的大宗物资采购、大额资金支出等进行动态监管;对对外经营活动的合法、合规性以及财务原始凭证是否合法、有效等情况不定期的进行检查;对项目成本管理过程中出现的各类问题，第一时间向项目领导进行汇报、沟通，并及时采取有效措施予以纠正。
3.4 树立全员成本管控意识，建立健全的激励机制
公路项目的成本管理工作，涉及到项目所有部门和全体职工，甚至牵扯到每一位职工的切身利益。因此，项目应增强全员成本管控意识，提高每位职工的责任心、使命感。项目应建立一套责、权、利相结合的成本管理体系及奖罚分明的激励机制，并且应严格执行。
4结束语
目前公路项目施工单位正面临着许多复杂多变的外部环境，作为施工单位，我们唯有不断提高自身的经营管理水平，认真总结、汲取以往项目成本管理过程中的经验、教训，才能在日益激烈的行业竞争中不被淘汰，不断提高本单位的企业效益。
参考文献
[1]赵香梅.公路施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J].科技情报开发与经济.2006.
项目成本管理论文范文 第15篇
题目：浅析信息系统项目的成本管理
摘 要 自2015年6月至2016年9月，作为项目经理，我主持建设了安徽省某行业“人力资源管理信息系统”，该信息系统建设目的主要是辅助安徽省某行业全省的人力资源管理，总投资金额为680万元，总工期为一年零三个月。本文将根据该项目的建设实践，结合成本管理理论探讨信息系统项目的成本管理在项目建设中的重要性。在该项目的建设过程中，我始终保持高度的成本管理意识，以“进度管理为主线、成本管理为核心”作为该项目的建设指导思想，经过我们团队的共同努力，在2016年9月份圆满完成该项目的建设。
关键词 信息系统 成本管理
自2015年6月至2016年9月，我作为项目经理主持建设了安徽省某行业“人力资源管理信息系统”，该信息系统建设目的主要是辅助安徽省某行业全省的人力资源管理，总投资金额为680万元，总工期为一年零三个月。本文将根据该项目的建设实践，结合成本管理理论探讨信息系统项目的成本管理在项目建设中的重要性。因为项目管理受到范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，所以我以“进度管理为主线、成本管理为核心”的指导思想进行该项目的建设。所谓的项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目建设，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控，甚至影响到项目建设的最终结果。下面就结合该项目的建设，从如何制定有效的成本管理计划、如何进行成本估算、成本预算和成本控制四方面进行论述，最后总结一下我在该项目建设成本管理过程中的经验和不足。
1制定成本管理计划
由于信息系统项目建设行业的技术含量高，理论、技术更新快，信息系统项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快、人员流动频繁等情况，因此信息系统项目建设行业更加需要科学规范的项目成本管理来降低项目成本、缩短项目工期、保证项目建设质量。如何做到科学规范的项目成本管理，制定一份良好的成本管理计划将是必要的前提。根据整体项目管理计划和项目章程的要求，借鉴公司组织过程资产中建设内容类似且成功项目的成本管理计划，在此基础上，邀请相关专家组织召开该项目的成本管理规划研讨会，制定出该项目的成本结构、估算、预算和控制标准;具体包括精确等级、测量单位、控制临界值、挣值规则、报告格式等内容，为该项目建设过程中如何管理项目成本提供指南和方向。
2成本估算
根据成本管理计划，对该项目的成本进行详细的估算。依照范围基线，识别和分析该项目成本的构成科目，主要有研发工具、数据库及中间件软件购置、服务器及办公设备购置、流程平台外包、人力成本及项目储备等。对每个科目再细分其具体的组成，将这些组成单元用类比、参数、三点估算等方法来估算它们的成本。如软、硬件设备就用参数法估算;流程平台外包及项目储备就用类比法估算;人力成本估算较为复杂，依据WBS进行工作量估算，结合人力资源管理计划，参照公司的人力成本标准，利用参数和三点估算法综合计算。最后将各个成本之间的比例进行协调，做到分配的科学合理。
3成本预算
科学合理的成本估算将为项目成本预算打下良好的基础。在估算好项目成本后予以上报，经审核，将通过后的项目成本估算自上而下分摊到该项目WBS具体的各个工作包上，为每个工作包建立预算成本。在此基础上，再将各个工作包预算进行二次分摊到每个工作包所包含的各项活动上，同时根据项目进度计划，确定各项成本预算支出的时间计划及每一时间点对应的累计预算成本，从而制定出项目成本预算计划。依据风险登记册，将该项目的每项活动预留相应的应急储备。由于项目建设过程中或许会发生不可预见的事情，为了应付该类风险发生带来的影响，为此预留了相应的管理储备，借鉴历史，该项目预留了总预算金额的10%作为管理储备。
4成本控制
项目成本控制就是按照事先预定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目建设过程中发生的实际成本与计划成本进行对比、检查、分析、引导、纠正和监督，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程，具体工作包括：对造成成本基准变更的因素施加影响;确保所有变更请求都得到及时处理;当变更实际发生时，管理这些变更;防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超过按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超过项目总预算限额;监督成本绩效，找出并分析实际支出与成本基准间的偏差，并加以影响;对照资金支出，监督工作绩效;设法把预算的成本超支控制在可接受的范围内。为此，该项目运用挣值管理技术来严格控制成本，通过周报进行活动绩效测量，每月月底进行整体项目绩效评审;项目建设过程中，在每个里程碑节点获取该项目在此阶段所完成工作的挣值(EV)，然后根据成本预算中计划的投入成本(PV)，以及财务部门提交报表中的实际支出费用(AC)，依据逻辑关系对项目建设情况进行分析和纠偏，施行有效监控和干预，努力使该项目建设成本可控。
通过项目团队的共同努力，历时一年零三个月，在2016年9月份该系统顺利上线，圆满完成该项目的建设，并获得双方单位一致的认可和好评。在取得一点点成绩和进步的同时，也要清楚地认识到自己还存在的不足，比如在成本估算時，没有充分估算外包风险，导致实际外包费用偏大等;自己将进行认真反思、总结经验教训，在今后的项目成本管理中克服短板，以更高的要求和标准投入到后续的项目建设中去。
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